강박의 2 cents

최근들어 플랫폼에 대한 관심이 폭발적으로 증가하는 것으로 보인다. Platform Revolution 책을 챕터별로 정리해 보면서, 플랫폼에 대한 이해를 해보도록 하자.

플랫폼이란?

- 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 통해 가치 창출을 가능케 해주는 것에 기반을 둔 비지니스임. 플랫폼은 이러한 상호작용을 위한 개방적이고 참여가능한 인프라를 제공하고, 그에 맞는 governance conditions 을 제공.

- 플랫폼이 꼭 비지니스 환경에서 존재하는 건 아닌 것으로 보인다 (i.e., 장터, 정부). 최근 비지니스를 중심으로 플랫폼의 "혁명"이 일어나고 있어 이 책에서는 비지니스를 중심으로 설명. 

비지니스란 무엇인가?

-  Duening et al., (2010) Technology entrepreneurship에 따르면, A business를 다음과 같이 정의하고 있다. 

"An organized and purposeful human activity designed to create value for othters and to exchange that value for something else of equal or greater value (usually, money), and that is intended to content to provide such value over time as a going concern"

- 지속성은 비지니스의 주요한 요소 중의 하나로 세계에서 가장 오랫동안 존재했던 (Family business) company는 한국인이 오사카로 건너가 578년에 설립한 Kongo kumi (2006년까지 1428년을 생존), 절이나 궁전을 짓고 수리함

플랫폼의 목적

- 사용자들의 최적화된 만남을 제공하고, 제품이나, 서비스, 사회적 가치의 교환을 가능하게 해주어, 모든 참여자에게 가치를 창출할 수 있게 해줌.

"A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants."

왜? 플랫폼인가?

- 기존의 비지니스가 파이프라인(pipeline)으로 설명되는데 이는 생산자로부터 소비자로 이어지는 전통적 Value chain을 떠올려보면 되며, 이를 Linear value chain 이라고 설명하기도 함. 플랫폼은 이러한 기존 Pipeline 방식에서 생산자와 소비자가 직접적인 만남을 제공하는 형태를 의미하며 사용자가 일부는 생산자, 소비자, 혹은 둘다의 역할을 함 (아울러 생산자와 사용자가 함께 가치를 창출하는 co-create 한다는데 차이가 있음). 따라서 기존 파이프라인 방식의 단점을 개선할 수 있는 장점이 있음.

- 최근 들어 많은 비지니스가 파이프라인 구조에서 플랫폼 구조로 변화하고 있음

다시 플랫폼 정의로 돌아가면

- 그럼 many:many만이 플랫폼이라고 할 수 있는가? 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 플랫폼이라고 하면 일반적으로 m:m (i.e., 아마존)을 떠올리겠지만, 1:m - 공급자가 바로 다수의 소비자에게 직접 interaction하는 것도 플랫폼이라고 할 수 있을 것이다 (i.e., 펠로톤, 테슬라, Private label products-Exclusivity*)

- 1:m이라도 플랫폼의 장점인 공급자와 소비자의 거리를 줄일 수 있는 장점이 있으나, Gate keeper로서의 역할을 그대로 존재한다고 할 수 있음 (공급자=Gate keeper). 그러나 보다 직접적인 interaction으로 기존 pipeline 보다는 직접적인 interaction (예측 비용 및 시간 단축) 가능

플랫폼이 기존 파이프라인 형태와의 차이점

1. Gate keeper가 필요가 없음 :  기존 파이프라인의 형태에서는 Gate keeper가 상대적 우위를 차지하였음 (효율적이던 비효율적이던). - The men who built America에서 Cornelius Vanderbilt의 경우 철도, John Rockfeller의 경우는 Kerosine (정유) 산업에서 독점적 위치를 차지하고 그 독점적 Exclusivity가 상대적 우위를 갖게 함.

- 기존 파이프라인(혹은 Linear value chain)의 단점은 1) 생산자와 소비자 사이의 많은 단계가 존재한다는 것이고, 그렇다 보니 생산자와 소비자가 사이에 간극이 발생한다는 것과 2) 전통적인 기업은 기존 파이프 라인의 Gate Keeper 역할로 전략적 우위를 차지 했다는 것임. Gate Keeper의 단점은 제품이 Gate Keeper에 의해 정해진다는 것임 (i.e, 기존 피쳐폰의 경우에는 제조사가 한 디자인을 받아들여야 하는 단점). Gate Keeper의 경우 생산자와 소비자 간의 간극을 줄이기 위해 많은 시간과 노력을 해서 소비자의 취향을 "예측" 해야한다는 것에 있고 그 불확실성은 비용으로 이어짐.

2. 새로운 형태의 Value creation이 가능해 짐: Airbnb/Uber와 같이 하나의 property가 없어도 비지니스가 가능해짐. 이는 생산에 있어서 자신이 모든 역량이나 기술을 가질 필요가 없다는 의미. 전통적 호텔 체인처럼 대규모 투자가 없이도 비지니스가 가능해짐 

- 하지만, 이러한 것이 장점이 될 수도 있지만, 주요 자산을 가진 제공자에게 의지를 하게 됨으로써 비지니스 품질의 동일성이나 품질관리에서 문제가 발생할 수도 있음 (Uber의 운전자에게 주식을 제공한다거나, Airbnb가 자신만의 시설을 갖추려는 예)

3. 소비자 중심의 데이터를 활용하여 커뮤니티 Feedback loops를 만들수 있음.

플랫폼의 등장으로 기업이나 개인에게 미치는 변화

- 기업활동의 초점 변화: Internal activity에서 External activity로 변화. 기존의 파이프라인 구조와는 달리 내부적인 기능의 고도화 (수요예측 등) 필요성이 줄어듬으로써 사용자 중심의 외부 활동을 중심으로 해야 함. 이는 자원기반이론(Resource-based view)에서 이야기 하는 VRIO 자원의 내부적 보유나 경쟁적 장벽을 높이는데 주력하기 보다는, 외부 자원의 orchestrate나 활발한 커뮤니티 활동에 중점을 둬야 함.

- Broadcast->segmentation, -> virality -> social influence / push->pull / outbound -> inbound로

- 개인의 경우도 플랫폼을 통해서 새로운 기회를 찾을 수 있게 됨. 이는 Gate keeper가 사라짐으로 해서 기존에 없던 새로운 기회를 받을 수 있다는데 있음.

왜 이책에서는 플랫폼 혁명이라고 할까?

- 인터넷의 등장으로 인해서 기존의 플랫폼 (i.e., 장터)에 비해서 보다 수월하고 더 큰 규모의 네트워크에 접근할 수 있게 됨으로써 플랫폼 기업이 폭발적인 성장 및 새로운 newcomer에게 기회를 제공할 수 있음.

- 인터넷의 경우 디지털 신호로의 변화로 같은 정보의 파급력이 폭발적으로 증가함 -> 인터넷이 Black swan event가 된 이유. 

블로그에서 이야기를 나눈 바 있지만, Academia에는 Tenure라는 독특한 제도가 있다. 기본적으로 학교에서 인정하는 교육과 연구의 자질을 갖춘 교수(혹은 연구자)에게 정년을 보장해 주는 제도를 의미한다. 영광스럽게도 최근 그 결과를 받아들어서 그 과정을 정리해보고자 한다.

학교에 깊숙히 들어와 있지 않은 분들은 대학에서 가르치는 모든 사람을 '교수'로 통칭하는데 사실 그 교수에는 여러가지 종류가 있다. (특히 한국의 경우는 굉장히 그 분류가 많다). 그러나 간단하게 분류하자면 교수를 Tenure-track(정년 심사를 통해서 정년을 받게 되는) 교수와 그렇지 않은 교수(비정년트랙으로 통칭 - Adjuct를 비롯하여, 연구교수, 기금교수, 산학협력교수 등 필자 조차도 다 모를 정도의 이름을 가진)로 나눌 수 있다. 그 큰 차이라고 한다면 'Tenure(정년 이하 Tenure라고 부르겠다. 한국의 정년 개념과는 약간 다른듯 해서)' "심사"를 받을 수 없느냐 이다. 즉 비정년 트랙(Non-tenure Track - 위에서 언급한 '그렇지 않은 교수' 통칭)의 경우 정년심사를 받을 수 없는 교수를 의미한다. 간단하게 두 가지의 다른 길이 있다고 보면 된다. 비정년 트랙의 경우는 계약(및 재계약)을 통해서 주어진 형태의 일을 하게 된다. 

Tenure-track faculty로 학교에 임용이 된 경우에는 (미국의 경우) 보통 6년의 시간을 준다. 이를 tenure clock이라고 하는데 임용이 되자 마자 Tenure clock이 틱톡거리면서 가게 된다. 6년이 끝나면 그동안 했던 모든 일들을 정리해서 Tenure review package를 만들어 제출을 하게 되고, 이 Package는 Promotion&Tenure Committee (P&T Committee - 학교마다 이름은 조금씩 다를 수 있음)를 통해서 심사를 받게 되고, 그 결과가 학과장->학장의 추천서와 더해서 부총장(Provost)에게 보고가 되고, 최종적으로 부총장이 총장(President)에게 Tenure 추천을 의뢰하여 결과가 나오는 형태를 취한다. 학교마다 다르겠지만, package submission부터 최종 총장의 Letter를 받기 까지 나의 경우 대략 2달의 시간이 걸렸다. 

Tenure package는 대게 비슷한 형식을 띄는데, 크게 연구, 교육, 서비스의 분야에서 심사 기간동안 수행한 자신의 성과를 정리를 하여 포함시키게 된다. 연구의 경우 학회 발표, 참석 등을 포함하나 제일 중요한 것은 논문 실적이다. 논문 실적의 경우는 학교마다 내부적으로 평가하는 방법이 다르다. 예를 들어서, R1이라고 부르는 연구중심의 학교들 (우리가 아는 대부분의 미국 학교들 - Stanford, MIT, UPenn ...)의 경우는 각 분야의 Top journal 3~5개에 출판을 해야만 그 실적을 인정해 주고 학교마다 다르지만 3개에서 5개 정도의 논문을 요구하기도 하는데, 이게 사실 쉽지가 않다. 분야마다 다르겠지만, 경영학 Top Journal의 경우는 심사 및 재수정이 4~5번씩 돌아가는 경우가 있기 때문에 아무리 빨라도 제출부터 심사완료까지 기간이 2년 이상 걸리는 경우도 있어서 Tenure clock 안에 top journal에 3개 이상을 출판하는 것은 정말 힘든 일이다. 그래서 사실 임용이 되면 세상 모든 것을 가진 것 같지만, 월급만 많아질 뿐 (사실 훨씬!! 많아진다) 그 부담 및 업무 분량은 박사과정때와 같다고 할 수 있다. 그래서 농담삼아서 Assistant Professor 1년차 2년차 3년차 .. 를 (보통 박사과정을 5년 안에 끝냄으로) 박사과정 6년차, 7년차, 8년차 ...라고 부르기도 한다. R1 스쿨을 제외한 Balanced School(교육과 연구가 잘 균형 잡혔다고 해서)의 경우나 Teaching School (교육 중심의 학교들)의 경우는 그보다 훨씬 폭넓은 저널을 인정해 (물론 Impact factor나 각 저널의 질을 따진다) 주기에 R1 학교들 보다는 부담이 적다.

교육의 경우는 수업의 질을 의미하는데, 아무래도 학생들의 강의 평가가 중요한 요인 중에 하나이다. 물론 학생들의 강의 평가가 의무가 아닌 학교의 경우에는 보통 불평을 하고자 하는 학생들이 주로 평가에 참여하기에 점수 자체가 가지는 약점 또한 P&T Committee 에서 알고 있다. 그래서 학생들의 강의 평가를 숫자 그대로 받아들이기 보다는 지난 과정 동안 학생들이 일관성 있는 불평을 하는지 (이는 교수가 학생들의 불평을 반영하지 않는다는 의미임으로), 아주 기본적인 준비가 소홀하는지 등의 큰 문제점이 있는지를 살펴본다. 그리고 수업을 준비하는데 있어서 얼마만큼의 시간을 투자하고 교수가 보다 나은 교육을 위해 노력을 하는지가 주요한 요소가 된다. 보통 R1 스쿨의 경우는 학기당 1.5개 정도의 티칭을 하고, 교육 중심으로 갈수록 3개 혹은 많게는 4개의 수업을 매 학기 마다 하게 된다. 즉 다른 말로 하자면 R1의 경우는 수업의 부담을 줄여주는 대신에 아주 Top journal에 출판을 하게될 연구를 요구하게 되고, 교육 중심으로 가면 수업이 많아서 수업에 대한 중요성이 커지면서 상대적으로 연구에 대한 부담을 줄여주게 된다. 소위 Balanced School이나 Teaching School의 경우는 교육에 대해 평가 방점을 두기 때문에 이에 대한 노력을 꾸준히 해야한다. 저자의 경우 첫번째 학기에 미국학생들을 대상으로 처음하는 강의에 학생들에 대한 이해가 부족하여 강의평가가 아주 안좋았는데, 시간이 지나면서 지속적으로 개선되어 평가 마지막 학기의 경우 학과에서 최고의 강의 평가를 받아서 그 부분이 P&T Committee에서 후한 점수를 주지 않았나 싶다. 

마지막 서비스의 경우, Teaching 으로 갈수록 아무래도 학생들에 대한 서비스 부담이 커지기 때문에 임용이 된 교수들이라도 어느정도의 부담은 있게 마련이다. 저자가 있는 학교의 경우에는 Faculty handbook에 Tenure심사에서 서비스를 딱히 규정하고 있지 않지만, 학과에서 필요한 일들을 적정한 선에서 도와준다면 서비스가 발목을 잡는 경우는 드물다. 

이외에 주요한 요소는 아니지만, 학교행사(입학식, 졸업식, 교수회의)에 적극적으로 참여하는지, 학교에 얼굴을 자주 비치는지 (좀 웃긴 부분인데, 좀 멀리서 사는 교수들의 경우는 수업을 제외하고는 학교에 보이지 않는 경우가 종종 있음) 등의 Impression management가 필요하다.

저자의 경우 원래 계약 당시에는 6년째 Tenure심사를 받는 것으로 계약을 했었다. 한국에서 미국으로 자리를 옮기는거라 불확실성이 높고 학교의 평가 시스템에 대한 명확한 이해가 없었기에 구지 Tenure Clock을 당겨서 계약을 하게 되어 부담을 줄 필요가 없다고 생각을 했다. 아 그리고 정년을 받지 못한 경우는 (미국에서는) 학교를 떠나야 하기에 더더욱 부담감이 있었다. 다행히 임용 이후에 연구 성과가 잘 나오고 교육의 경우도 첫 학기에 낮은 강의 평가를 점차 회복하는 긍정적인 방향을 보이기에 학과장과 이야기를 나눠서 Tenure Clock을 2년 당겨서 진행하자고 이야기를 나눴고, 지난 학교의 교육/활동 경력을 인정해 주어 P&T Committee~부총장까지의 승인을 얻어 이번에 Tenure 심사를 올리게 되었다. 

저자가 근무하는 Salisbury University의 경우에는 작년부터 Tenure 심사에 Digital화를 추진하여 예전처럼 큰 바인더로 묶인 Tenure package를 제출할 필요가 없이 바로 그동안 했던 논문실적들, 학회참여 실적들, 각종 수업에 대한 강의계획서, 학생들의 강의평가 등이 일부 자동으로 입력이 되거나 본인이 직접 확인하고 Upload를 하는 형식으로 진행되었으며, 인상적인 것은 P&T Committee로부터, 학과장, 학장, 부총장에 이르기 까지 각 평가과정 및 결과 Letter를 심사요구자가 단계별로 보고 혹시 이의를 제기할 사항이 있으면 제기할 수 있는 기회를 주었다는 점이 인상적이었다. (다행히 나의 경우는 별 문제는 없었다). 그런 과정을 통해 지난 12월 17일 코로나가 한창인 2020년의 마무리를 뜻깊게 할 수 있었다. 

그동안 박사과정을 포함하여 10년이 넘는 노력의 결과를 받아들게 되어 감동적인 순간이자, 이제 편안하게 내가 원하는 연구와 일을 하면서 가족들과의 안정적인 시간을 보낼 수 있다는 생각에 뿌듯함이 더 컸다. 물론 개인적으로 Tenure 제도 자체에 대해서는 그리 반기지 않은 편이다. 원래 Tenure의 취지 자체가 권력이나 외부 영향에 휘둘리지 않고 순수하게 과학적 연구의 결과를 발표하고 의견을 개진하라는 의미로 이해하고 있는데, 한국이나 미국이나 Tenure를 받았던 말았던간에 그리 강단있게 의견을 개진하는 경우도 거의 없는 것 같고 학교에서 이를 빌미로 젊은 주니어 교수들의 목숨줄을 쥐고 권력화 하는 경우를 많이 보았기 때문이다. (모든 학교가 다 그런건 아니지만)

그래도 많은 연구자들이 이를 위해서 긴 시간동안 자신의 능력을 발휘하고 끊임없이 노력하는 것에서 그들에게 조금이나마 도움이 되지 않을까 하는 마음과 그리고 코로나로 우울했던 2020년을 그래도 기쁜 소식으로 마무리를 했다는 의미에서 독자들과 정보와 기쁨을 나누고 싶어 정리해 보았다. 다만, 학교마다 그 평가방법이나 구체적인 내용의 경우 다를 수 있기에 일반화하기는 어려운 부분도 있음을 다시한번 말씀드린다.

올 한해 본 블로그를 방문해 주시고 구독해 주신 많은 분들께 감사드리며,

한해 마무리 잘 하시고, 2021년에는 코로나 없는 희망찬 새해로 만나뵙길 기대합니다.

새해 복 많이 받으세요

Maryland에서 강박 드림

Peloton 회사의 발전을 둘러보는 게 목적이라 과거의 이야기가 많이 있었는데, 사실 하루가 다르게 변화하는 비즈니스 환경에서 막연히 과거만 바라볼 수 없긴 하다. 그래서 잠시 time을 fastforward 하여 최근 이야기를 살펴보도록 하자.

지난(2020년) 12월 14일 지난 키노트에서 발표했던 Apple Fitness+ 서비스를 시작하였다. Apple Fitness+는 애플 워치를 기반으로 운동의 기본 정보를 수집하고 이를 저장하고 있으며, 나름 최고수준의 Trainer를 모셔와 콘텐츠를 만들고 있다. 아직 필자의 경우 제대로 써보지를 않아 서비스의 1:1 비교는 불가하지만, Peloton이 운동기기와 콘텐츠 방송 두 가지의 강점을 가졌다면 이제는 적어도 콘텐츠에 있어서는 골리앗을 만난 샘이니 앞으로의 경쟁이 어떠할지 궁금하다. 

Apple Fitness+를 쭉 살펴보니 일단 굉장히 다 인종으로 구성된 Trainer를 모셨다는 걸 알 수 있다. 사실 이 부분은 애플이 모든 광고나 비디오에서도 이미 잘 보여준 부분이라 놀랄것은 없지만, 그래도 상당히 인상적인 풀을 가진 것을 보면 많은 준비를 해왔다는 걸 느낄 수 있었다. 자세한 비교는 다음에 제대로 써본 이후에 비교하도록 하자.

Peloton 입장에서는 그 발표에서부터 상당히 고심스러운 부분이 아닐 수 없었을 것이다. 물론, Peloton이 코로나의 최대 수혜자 중에 하나 인 것은 부인할 수 없고, 지금 이미 주문이 많이 밀려 있는 편이라. 지금 구입을 하면 bike (or Tread)가 도착할 때까지 디지털 Subscription을 공짜로 이용하게 하는 것은 보다 많은 고객을 확보하게 하려는 일환으로 볼 수 있다. 특히, 운동기기 자체의 가격이 꽤나 높은 편이라 한번 사게 되면 콘텐츠 적인 면에서도 그렇지만 초기 투자 비용 때문이라도 지속적인 사용을 하게 되는 부분이 있기 때문이다.

자 이제 Apple이 참전했다. 당신이라면 어떻게 하겠는가?

Peloton이 상당히 재미있는 전략을 취하고 있다. 일단 컨텐츠의 종류를 지속적으로 늘리고 있어 Apple Fitness+를 시작할 즈음에 기존 요가에 더해 필라테스도 시작했으며, 기존 Bootcamp가 있었는데 최근 Bike bootcamp라고 바이크를 이용한 Bootcamp 프로그램을 시작하였다. 이는 단순히 프로그램 종류가 하나 늘어나는 것보다는 자신만의 기기를 이용한 운동이라 차별성을 더할 수 있는 부분이 아닐까 한다. 물론 얼마나 효과가 있을지는 지켜봐야겠지만,

그러던 찰라 오늘 (12월 21일) Peloton 이 Precor라는 미국에 계시거나 출장을 많이 다니신 분들은 호텔 짐에서 한 번은 봤을 이 회사를 인수했다는 소식이 들려왔다. (techcrunch.com/2020/12/21/peloton-to-acquire-fitness-equipment-maker-precor-in-420m-bid-to-grow-commercial-business/). 두 가지 의미가 있어 보이는데 일단 B2B를 본격적으로 해보겠다는 신호탄으로 보이고, 애플이 할 수 없는 호텔로의 직접적인 진입이라는데 의미가 있어 보인다.

그동안 Peloton은 몇몇 호텔에서 자신의 기기를 사용해 볼 수 있도록 Peloton이 설치된 호텔 정보를 제공해왔는데 (hotelfinder.onepeloton.com/), 자신이 타깃 하는 소비자 층에게 직접적으로 사용해 볼 수 있는 기회를 제공한다는 면에서 큰 의미를 가진다고 볼 수 있다. 아직 글에서 쓰지 않았지만, Peloton은 백화점의 오픈된 공간을 빌려 사용자에게 직접 사용해볼 기회를 제공하는 형태로 소비자 층을 확대해 왔고 상당히 성공적이었다. 소비자가 가지고 있는 두려움을 직접 써보게 함으로써 해결했다는 것이다. 만일 Precor의 인수로  Peloton의 콘텐츠를 사용하게 된다면 많은 소비자 군을 확보할 수 있는 기회가 생기는 것이다. 콘텐츠에 대해서는 그간 보여준 정보대로라면 상당히 충성도 높은 소비자가 될 가능성이 높기 때문에 가능한 많은 사람들이 접하게 하는 것이 필요할 것이다. 그런 의미에서 상당히 흥미로는 전략으로 보인다.

큰 기술이 필요하지는 않겠지만, 애플로써는 운동기기를 디자인하여 실제 판매할 가능성이 낮아 보이기에 Peloton으로는 자신만의 강점을 더해갈 수 있는 방법을 모색한 것으로 보이며, 이로써 앞으로 Apple vs Peloton의 싸움이 꽤나 볼만해질 것이라고 본다.