강박의 2 cents

Chapter 6. Monetization: Capturing the value created by network effects

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가?

지금까지 플랫폼을 설계를 해서 런칭까지 설명을 하였다 (아마 충분한 설명이 안되었을 것이다.) 이는 이론이라는 것이 Generalization이 필요하기 때문에 구체적인 사례를 가지고 설명하는 것보다는 어떻게 보면 당연한 이야기를 어렵게(체계적이게) 하는 것이기 때문임.

수익창출 모형을 구성하는 것은 쉬운일이 아님 (Tesla의 case). 

어쨌든 잘 구축을 했으니(?) 이제 수익창출에 대한 고민을 하는 것은 당연하리라고 본다. 수익이 창출되어야면 앞서 비지니스의 정의에서 이야기 했듯이 3요소 중에 가장 중요한 요소라고 보는 지속가능성(Going concern, Sustainability)을 달성 할 수 있기 때문임. (지속적인 플랫폼 발전의 기반이 됨)

플랫폼을 만들어 가치 단위와 사용자 간의 상호소통을 설계하면서 다양한 부문에서 수익창출을 위한 설계를 넣을 수 있음. 그러나 잘못된 수익창출 설계는 플랫폼 진입자체를 꺼리게 만드는 경우가 발생할 수 있음. -> 상호작용을 줄이게 만들어 버리는 결과를 가져올 수 있음. -> 프리첼의 경우 이러한 예가 될 수 있음. 커뮤니티 중심의 플랫폼으로 새롭게 떠오름. 커뮤니티 자체를 유로화 시킴으로써 더이상 커뮤니티를 만들고 구성할 생산자의 진입을 차단해 버림-> 결국 망함. 

수익창출을 플랫폼에서 설계하는 것은 어려운 문제이면서도 중요함. 이를 위해 먼저 플랫폼이 어떠한 가치를 창출 할 수 있을 것인지에 대한 이해가 필요.

1. 소비자를 위한 가치: 플랫폼을 사용하는 사용자가 느끼는 가치 (다른곳에서는 얻지 못하는, i.e., 유투브 동영상을 소비하는 사용자)
2. 생산자 또는 서드파티 공급자를 위한 가치 : 플랫폼에 정보를 제공하는 공급자가 느낄 수 있는 가치 (i.e., Airbnb 보다 많은 사용자에 접근이 가능함)
3. 소비자와 생산자를 위한 가치1. (상호작용) : 상호작용을 촉진하여 플랫폼이 제공할 수 있는 가치 (i.e., 킥스타터)
4. 소비자와 생산자를 위한 가치2. (Curation) : 생산자 소비자 각자가 필요한 정보를 제공받을 수 있음 

이를 기반으로 하여 무엇이 기존에 없는 가치를 창출하는 것인지를 제대로 파악하는 것이 Monetization 전략을 제대로 수립할 수 있는 토대가 될 것임

방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아님

많은 수의 학생 창업자들이 방문자 수와 = 광고를 기반으로 비지니스모델을 제시하는 경우를 많이 봄. 일단 이것이 충분한 이익을 창출하지 못할 뿐더러, 이것이 꼭 비례하는 것은 아님. 다른 말로 하면, 사용자가 돈을 내고 사용할만큼의 가치를 제공하지 못하면, 비지니스의 Sustainability를 가질 수 없게 됨.

가끔은 오히려 방문자 수의 증가가 반대로 수익 악화를 가져올 수도 있음 (컨텐츠 사용비)

과금 모형 -> 플랫픔 Quality를 위한 질 향상을 가져옴

Positive network effect를 줄이지 않고 수익을 낼 수 있는 방법?

1. 거래 수수료 부과 (i.e., 주식 거래 앱) -> 제공 가치에 따른 적절한 거래 수수료 % 찾는 것은 중요함. But 플랫폼 외에서 공급자와 소비자가 거래 수수료를 피하기 위한 별도 상호작용을 모니터하고 이를 막는 노력이 필요 (소비자 Point 제도 혹은 공급자 Insurance 제도, Maybe Apple의 Walled Garden)
2. 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과 (i.e., Hibrain.net / LinkedIn) -> 특정 사용자 군에게 접근이 가능하도록 하는 경우
3. 접근성 강화에 따른 수수료 부과 (i.e., 결혼중개업체 / yelp -> premium 목록 (위치)).
4. 큐레이션 강화에 수수료 부과 (i.e., Google, Spotify)

누구에게 요금을 청구할 것인가? 

1. 모든 사용자들에게 요금 부과 : 거의 없지만 - 플랫폼 Quality를 위한 질 향상을 가져옴 (Exclusivity)
2. 한쪽에는 요금 부과, 다른쪽에는 보조금 지원: 결혼중개업체 vs 나이트클럽
3. 대부분에게 제값부과 극소수에게 보조금 지원: Power blogger, 면세점에서 럭셔리 브랜드를 끌여오려는 이유
4. 일부 사용자에게 제값 청구, 가격에 민감한 사용자에게 보조금 지원: 

쉬운 문제는 아님.

무료에서 유료로 전환할때 유의점

쉬운 것은 아님, 유료로 전환될 때 큰 반발을 가져올 수 있음

1. 사용자가 이전에 무료로 누렸던 가치에 요금을 부과하지 말라
2. 사용자들이 익숙하게 누렸던 가치에 대한 접근성을 약화시키지 말라
3. 무료에서 유로로 전환할때, 새롭고 추가적인 가치 창출에 매진
4. 처음부터 잠재적 수익 창출 전략을 고려

광고 이외의 수익원을 창출하기란 하늘의 별따기

Chapter 5. Launch: Chicken or Egg? Eight ways to launch a successful platform

이 장에서는 앞서 언급한 바와 같이 소비자와 공급자 양면 시장의 중계를 담당하는 플랫폼일 경우는 어떻게 성공적으로 런칭할 수 있을지에 대한 이야기를 하고 있음. 양면 시장의 경우 특히 m:m 형태의 플랫폼일 경우 소비자 확보가 먼저일지 공급자 확보가 중요할지는 어려운 문제일 수 있음.

책에서 Paypal을 주요한 예로 들었는데, 새로운 형태의 Payment system의 경우는 많은 사용자(소비자)가 필요함과 동시에 이를 받아줄 수 있는 Store(공급자)가 필요하다. 청취자 시라면 어떻게 하겠는가?

먼저 이야기 하자면 Paypal은 1) Frictionless entry - 이메일주소와 카드 한장으로 가능한 온라인 결제 시스템 (이거 자체가 소비자 효용이 됨). 2) 사용자에게 $10 달러를 주면서 -> (추천자에게도 10불) 사용자를 유치함과 동시에 Paypal 사용하는 경험을 제공함 (User acquisition, 사용자 획득 -> User commitment, 사용자 관여) // 3) 페이팔 로고를 붙여 결제수단을 알림 // 4) 판매자(공급자)에게도 소개 수수료를 도입 // Ebay로 진출 P2P가 많은 경우 좋은 결제수단이 되었음

기존 파이프라인 산업과는 다른, 플랫폼 마케팅의 중심 

   Designing for viral growth -> Push 보다는 Pull을 할 수 있도록 디자인함

   Viral growth의 핵심 요소: 송신자, 가치단위, 외부네트워크, 수신자

기존업체들의 장점?

   지난 파괴적 혁신 장에서 이야기를 나눴지만, 기존 업체들이 장점이 있긴 하지만 플랫폼 산업으로의 완전한 변환은 쉽지 않음. Organizational Inertia (관성)이 작용하고, 또한 Path dependency가 있기에 쉽게 변하지 않음. 그래서 새로운 스타트업들이 활발히 진출할 수 있음

플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있고 하나의 방법이 다음에 꼭 적용되는건 아니다.

   기존에 이미 네트워크 효과를 갖출 플랫폼이 있다고 하더라도, 틈새시장을 찾을 가능성은 존재함 (클럽하우스)

Chicken or Egg problem: 8가지 전략

1. 토끼따라가기 전략(The follow the rabbit strategy): 기존 사업에 플랫폼 비지니스를 얹는 방법. 이미 검증된 비지니스 모델이라 불확실성이 덜함 -> 그렇지만 플랫폼화 하는 과정에서 다른 플랫폼화 하는 업체들과 경쟁이 심해질 것임
   기존 사업이 없을 경우는 다음과 같은 전략 사용
1. 가치창출 실현: 교두보 전략 (특정 고객군을 타켓함)
2. 사용자 그룹을 유인할 플랫폼 설계: 타겟된 고객군에 맞는 플랫폼을 설계
3. 동시 참여: 생산자와 소비자가 함께 참여할 수 있도록 함 (싸이월드는 Closed platform이 아니라 일부 권한 설정으로 비소비자가 일부 사용해볼 수 있도록 함. 소비자->생산자 변환)
2. 업혀가기 전략 (The piggyback strategy): 기 구축된 다른 플랫폼의 사용자들이 새로운 플랫폼을 사용할 수 있게끔 하는 전략 (완전히 대체재를 의미하는 것음 아님). Ebay의 사용자들이 보다 쉽게 결제할 수 있도록(새로운 가치 단위) 제공하여 새로운 플랫폼(Paypal)이 성장하도록 함. -> 문제는 과연 기존 다른 플랫폼이 허용을 하지 않았을때? 혹은 기존 다른 플랫폼이 이를 모두 해버렸을때? (Webtoon vs 만화가게). 미국 크렉리스트 - 안내 광고
3. 씨뿌리기 전략 (The seeding strategy): 특정 타겟군을 대상으로 하는 가치 단위를 만들어 그곳을 통해서 다른 사용자 군으로 넓혀나갈 수 있도록 함. 안드로이드의 플레이 스토어로 개발자 유치하는 사례, PDF를 내놓을 때 Federal tax form을 온라인으로 이용할 수 있게 하였음 (정부는 우편 및 인쇄 비용절약 / 소비자는 보다 쉬운 양식을 사용). Government contract으로 시작하는 것의 이점 -> Reference가 생김 (정부는 이에 유연하게 열어줄 수 있어야 함, NASA 경우
4. 유명브랜드 이용 전략 (The marquee - 큰 천막 strategy): 핵심 사용자 그룹을 통한 플랫폼의 확장. 조직(특정 브랜드) 단위
5. 단면 우선 전략 (The single-side strategy): 사용자와 공급자 중 한쪽을 먼저 공략한 후 다른 쪽으로 확장 시킴. Open table -> 예약 관리 프로그램을 통해서 먼저 식당을 확보한 후에 일반 소비자로 서비스를 확장 시킴.
6. 생산자 주도 전파 (The producer evangelism strategy): 생산자들에게 충분한 가치단위를 제공하고, 기존 특정 생산자가 가지고 있는 네트워크를 소비자로 끌어올 수 있도록 함 (연예인 중심). Peloton의 우사인볼트나 각종 유명인사들의 사용을 통한 플랫폼의 확장.
7. 빅뱅전략 (The big-bang adoption strategy): 전통적 Push형태의 마케팅을 통해서 급격한 사용자 증가를 유도함
8. 마이크로마켓 전략 (The micromarket strategy): 특정 사용자군(작은 시장)을 대상으로 함. Facebook이 Harvard에서 시작

www.podbbang.com/ch/1779508?e=23990976

Netflix를 선두로 하여, Disney, HBO, Hulu 등 각종 Streaming 서비스들이 산업을 끌어올리면서, 그동안 케이블에 익숙해져 있던 우리의 생활은 완전히 달라져 버렸다. 그 중에 하나가 지난번에 이야기를 나눈"녹화와 편집되는 사회, 실시간이 사라지고 있다 07701.tistory.com/186" 이야기를 하였었다. 사실 이것을 약간 아쉬운 마음을 담아 글을 썼었지만, 실제로 좋은것인지 나쁜것인지의 가치평가 하기는 힘든 부분이 있는 것도 사실이다.

컨텐츠 스트리밍 산업이 발전하면서 기존 영화 소비의 플랫폼을 제공하던 극장과의 갈등은 물론이고, 각 스트리밍 플랫폼이 Exclusivity를 위한 Original 컨텐츠 제작에 들어가면서 기존 영화 제작사와의 갈등은 물론, 각종 시상식에서 스트리밍 플랫폼에서 제작한 컨텐츠를 받아주지 않는 등의 갈등이 있었던 것도 사실이다. 기존 레거시 업체들 (영화 제작사, 배급사, 극장 - 영화산업의 구조에 대한 공부가 필요한 시점이다.) 입장에서는 이러한 변화가 반갑지 않음을 물론이다.

실제로, 미국의 극장 체인 중에 하나인 AMC Entertainment는 2015년을 기점으로 점차 주식이 떨어지고 (기존 Streaming 업체의 확장으로 인한), 코로나 사태의 가장 큰 피해자 중에 하나 임은 부인하기 힘들다. 코로나가 아니더라도 이러한 추세는 변함이 없었겠지만, 불난집에 기름을 부은 격이니, 앞으로 이러한 기업들의 전략이 궁금할 따름이다. (finance.yahoo.com/quote/AMC?p=AMC&.tsrc=fin-srch).

그러나 소비자 입장에서나, 컨텐츠 제작에 관련된 회사 및 종사자들 입장에서는 기존에 소위 갑을 구조로 아주 빠듯한 예산과 엄격한 검열로 컨텐츠 및 제작에 간섭하던 제작사들에서 벗어나 이제 다양한 아이디어와 실험을 해볼 수 있는 기회가 주어진 것이다. 한국에서도 각종 드라마 제작 현장의 열악한 상황은 이미 공공연한 사실인데, 돈만 주고 터치를 하지 않는다는 네플릭스 공룡의 등장으로 기존 제작사/배급사 입장에서는 아마도 발등에 불 떨어진 상황일 것이다 (www.mk.co.kr/news/business/view/2019/02/98138/). 거기다 천문학적인 금액을 컨텐츠 제작 비용에 쏟아 넣는 스트리밍 플랫폼의 등장으로 기존 레거시 기업들이 안절부절할 수 밖에 없을 것이다. (네플릭스 같은 경우 2021년에 약 22조 정도의 금액을 투자할 계획, bmmagazine.co.uk/in-business/netflix-is-projected-to-spend-19-billion-on-video-content-in-2021/)

코로나로 인해서 극장에 접근을 못하게 되자, 다양한 영화들이 그동안은 꺼려왔던 스트리밍 서비스를 통해 개봉작들을 내기 시작했고, 할리우드에서도 더이상 버티지 못해서 Universal Pictures에서 2020년에 개봉한 Trolls World Tour 같은 경우는 디지털 개봉 3주만에 전작 Trolls에서 극장을 통해 5개월 동안 벌어들인 돈을 넘겨버렸다고 하니 이는 그동안 회의적이었던 시각을 완전히 바꾸게 된 계기가 되었다 (www.wsj.com/articles/trolls-world-tour-breaks-digital-records-and-charts-a-new-path-for-hollywood-11588066202). 이러한 신규 개봉작들 뿐만 아니라, 사실 제작사 입장에서는 이러한 변화가 싫지도 않은 것이 각종 스트리밍 서비스가 생기면서 예전 Friends 와 Office 같은 스테디셀러 컨텐츠에 대한 경쟁도 심화되고 있는 상황이다. Disney+ 에서 뮤지컬 Hamilton을 $75million에 사기도 했음 (observer.com/2020/02/disney-hamilton-movie-release-date-streaming/). Disney도 자사컨텐츠에 대한 디지털 개봉을 진행하고 있고 실사판 뮬란을 비롯하여, 최근 Raya and the last dragon 이라는 애니메이션의 경우는 100% 원격으로 제작을 진행하였다고 하니 새로운 제작 현장 또한 기대하게 만들고 있다.

이러한 스트리밍 서비스들의 성장으로 인해 영화 포멧 자체의 변화도 꾀하고 있는 것으로 보이는데 컨텐츠 적인 파격은 물론이고, 기존 영화가 극장 상영을 위해서는 대략 2시간 정도의 시간제약이 있었다면 스트리밍 플랫폼이 성장하면서 이러한 컨텐츠 적인 제약은 물론 시간적 제약에서도 자유로운 모습을 보이고 있다. 필자가 기억하는 아주 긴 기존 영화는 '마지막황제, The last emperor (3h 39m)'를 본 기억이 있고, '쉰들러리스트, Schindler's list (3h 17m)'도 기억이 난다. 그리고, 군대 휴가때 심야영화로 보려고 했으나 보지 못했던 공포영화 '킹덤, The Kingdom (4h 40m)'이 기억이 난다. 물론 아주 긴 장편 영화가 없었다고 할수는 없지만, 앞으로 이러한 시간제약에서 더 자유로워질 것으로 보인다. Netflix의 '아이리쉬맨 (3h 30m)' 이나 HBO를 통해 개봉한 'Zack Snyder's Justice League (4h 2m)'을 비롯하여 앞으로 이러한 시도가 계속될 것으로 보이며, 반대로 짧은 영화 또한 시도가 될 것으로 보인다.

앞으로 VR 기술의 발전 등으로 인해서 이러한 변화가 더 빨리 진행이 될텐데, 영화산업 어떻게 될지 함께 지켜보기로 하자.