강박의 2 cents

Chapter 4. Disruption: How platforms conquer and transform traditional industries

이 장에서는 먼저 디지털 기술에 대해서 짚고 넘어가 보자. 디지털 기술을 먼저 짚는 이유는, 플랫폼이 과거에 없었던 것이 아닌데, 디지털 기술을 만나서 폭발적인 변화를 가져왔기 때문이기도 하고, 그런 의미에서 플랫폼 혁명이라고 부른다고 생각하기 때문.

디지털 기술

디지털 전에는 아날로그가 있었음. 인터넷을 통해서 아날로그 신호를 디지털 신호로 변화할 수 있는 기반이 마련됨으로써 우리의 생활이 급속도로 변화를 가져왔음. 이 변화가 어떠한 의미인가?

아날로그 기술은 파도처럼 생긴 파형을 가지고 있고, 저점과 고점사이에 완만한 정보를 가지고 있음을 알 수 있음. 예를 들어 Bell shape curve를 그려놓고, 그 선상의 무작위 한점을 찍는다면, 대략의 좌표를 알수는 있지만, 아주 정확한 좌표는 알기 거의 불가능함. 대신에 디지털 신호는 단순히 0과 1로 이루어져 있음. 0/1로 구성된 디지털 신호의 장점은 무엇인가? 같은 품질의 정보를 무제한으로 생산할 수 있다는 의미임.

Games of throne에 보면 까마귀로 편지를 주고 받는 장면이 나옴. 아무리 training을 거쳤다지만, 이 까마귀가 A지점부터 B지점까지 제대로 갈 확률은 얼마나 될까? 반면에 지금 이메일로 같은 정보를 보내는 것을 상상해 보자. 디지털 신호로 변환되면서 정보가 디지털화되고 전세계 네트워크가 연결된 사람들에게 같은 품질의 정보가 거의 실시간으로 전공되는 이것이 디지털 기술의 장점이라고 할 수 있음 (mixed tape)

이러한 디지털 기술과 함께 모바일화가 진행됨으로써 개개인에게 까지 같은 품질의 정보를 제공하고 사용하게 됨으로써 디지털 플랫폼은 급속도로 발전하기 시작하였음. 예전 콜택시 서비스 vs 우버 (얼마나 많은 정보가 얼마나 간단하게 처리가 되는가).

Schumpeter’s Creative Destruction vs Christensen’s Disruptive Innovation. 

오늘은 삼천포 부터 시작하겠습니다. 일반적으로 창조적 파괴(파괴적 혁신), 와해성 혁신, 파괴적 혁신 등 다양한 단어를 쓰고 있는데, 사실 이에 대한 정의는 약간 다릅니다. 그래서 오늘은 그것에서 부터 짧게 짚고 가려고 합니다.

Creative Destruction은 Joseph Schumpeter에 대해서 소개된 단어로, 이는 보다 macro한 형태라고 보시면 됨. 즉, Creative destruction은 기존의 기업이나 제품을 새로운 기업이나 제품이 “대체”하는 것에 방점이 있음. 대체하는 제품이나 서비스는 기존의 제품의 발전의 형태 일수도 있고, 완전히 새로운 기술에 의한 것일 수 도 있음. - 인류(경제를 포함)가 여러 Creative destruction을 통해서 발전해 왔다고 보았음.

• Gale of creative destruction - the process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.

• 경쟁 마켓에서, 사용자들은 더 낮은 가격의 제품을 선호하며, 이것이 생산자의 이익을 높이며, 소비자의 효용을 증가시킴

Christensen’s disruptive innovation은 Sustaining technology와 disruptive technology를 나눈 에 있으며, Creative destruction보다는 더 협소한 개념이라고 볼 수 있음. Disruptive innovation은 시장에서 기존 제품보다 더 열세의 기술에서 더 빠른 기술발전으로 기존 제품(기술)을 대체하는 현상을 의미함. 일반적으로 이러한 제품은 보다더 저렴하거나, 간단하거나, 작거나, 보다 나은 편리성(혹은 가치)를 유저에게 제공하는 것을 의미

따라서 이 책에서 플랫폼은 기존 제품을 보다 더 나은 편리성(가치)를 제공하여 기존 제품/서비스를 대체하는 것으로 해석할 수 있음 - Christensen의 정의에 더 가까움

디지털 파괴적 혁신의 단계 (Disruptive technology)

인터넷은 두 단계에 걸쳐 파괴적 혁신의 바람을 가져왔음.

1. 효율적인 파이프라인 기업들이 비효율적인 파이프라인 기업들을 먹어치움

플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가?

1. 플랫폼이 파이프라인을 잡아 먹고 있음. - 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있음 (한계비용 0 -> 자신의 자본을 투자하지 않고도 사업 확장이 가능 / 물론 이것은 거꾸로 쉽게 빠져나갈 수 있다는 말이기도 함 -> 일단 네트워크 효과가 발생하기 시작하면 Retention을 높이기 위해 Exclusivity 를 늘림)

플랫폼의 파괴적 혁신이 가치창출, 가치소비, 그리고 품질 관리 방식에 미치는 영향

1. 새로운 공급자를 통한 가치 창출 재정립 - 

2. 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립

3. 커뮤니티 중심의 큐레이션을 통한 품질 관리의 재정립

플랫폼 파괴적 변화의 구조적 효과

플랫폼 비지니스는 3 가지 방식으로 구조적 변화를 줌

1. 자산 분리 (de-linking assets from value) - 기존 제품이나 서비스의 활용 정도를 잘 파악하면 이 의미를 찾을 수 있음. 기존 자산은 소유의 개념이 컸으나, 실제 활용도를 보면 그렇지 못한 경우가 사실 대부분임. 이는 사람(이나 기업이) 24시간 한 가지를 할 수 있는 것이 아니기 때문이며, 이를 분리함으로써 기회를 찾을 수 있음. Uber도 자동차의 유휴시간 (본인만의 목적으로 사용하지 않는 시간)의 분리로 기회를 찾는 것이며, Tesla에서 이야기 하는 Robotaxi는 그 정점이 될 수 있음. 현재는 제품/서비의 분리에 그치고 있지만, 앞으로 점차 그 모든 과정에서 Human interaction 이 최소화되는 방향으로 나아갈 것임 (Robotaxi). 기업도 마찬가지로 기업이 모든 자원이나 설비를 소유함으로써 가지는 Financial 압박을 벗어남으로써 보다더 전문화된 서비스를 받을 수 있음. 이는 기존에 Division of labor의 컨셉과 유사함 - 일을 분화시켜 전문화함으로써 보다 큰 효과를 가져올 수 있음 - 초기에는 Call center가 유사한 형태일 수 있으며, 아마존의 AWS, MS의 Azure가 이러한 서비스를 제공한다고 보면 됨. 다만, Core에 대해서는 기업내부의 강점을 가져야만 함 (Apple의 디자인, 삼성의 제조효율성)

1. 재중개화 (re-intermediation) - 인터넷의 등장으로 중개(intermediary) 산업이 없어져 탈중개화(disintermediary)로 갈 것으로 초기 예측하였으나, 실제는 새로운 형태의 중개 - 재중개(re-intermediation)이 플랫폼 형태로 본격적으로 확산 되고 있음. 특히 보다 광범위한 정보의 수집 (Spotify, Zillow)과 소비자 데이터를 바탕으로 보다 정교화된 curation을 제공하게 됨으로써 재중개화를 극대화 시킴 - Brunch도 출판업계의 재중개화의 사례라 볼 수 있음

1. 시장통합 (market aggregation) -플랫폼을 통하여 보다더 다양한 제품/서비스 (시장) 들을 통합하여 소비자로 하여금 더 다양한 선택이 가능토록 함. 실질적으로 소비자에게는 이 부분이 플랫폼을 이용하는데 가장 큰 이유가 아닌가 함.

거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가?

새로 등장하는 기업들이 장점을 가지고 있긴 하지만 (Attacker’s advantage) 기존의 기업을 무시하기는 힘듦. 기존 기업들이 가지고 있는 파이프라인의 장점에 플랫폼만의 장점이 더해지면 오히려 더 강력해질 수 있음. 스타벅스의 경우 전통적 파이프라인형 기업이라고 볼 수 있지만, Mobile payment를 비롯한 App의 기능향상에 집중함으로써 online+offline의 적절한 융합형태를 보이고 있음. 기존 offline store를 도구로 활용. 나이키의 웨어러블 기기 퓨얼밴드 발표가 그 예가 될 것임. 책에서는 다음과 같은 질문을 제시하였음. 

저자들이 예로 든 나이키 퓨얼밴드 (2018년 discontinued), 언더아머 (이 책이 나온 시점부터 주가 하락이 본격적으로 시작, 2020년에 결국 1천 500억원이상 싼 가격으로 MyFitnessPal을 시장에 내놓음) 모두 실패.  Cohealo 역시 부진한 상황 - 저자들의 예측이 다 빗나간 이유는 무엇일까?  - 저자들이 2021년, 개정판을 낸다면, 그분들에게 하고 싶은 질문이다.

• 내부 루틴중에서 외부로 돌릴 수 있는 것들이 무엇인가? 

• 외부 stakeholder 들이 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들려면 어떠한 권한을 부여해야할까? 

• 고객들에게 가치있는 신규 서비스를 만들기 위해 현재 경쟁업체들과 네트워킹을 할 방법이 있을까?

• 새로운 데이터 스트림, 개인과 개인의 연결, 큐레이션 도구를 통해 우리가 현재 제공하는 상품과 가치를 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까?

이를 위해서 때로는 Vertical Integration (Supply chain 방향으로 integration) 혹은 Horizontal Integration (경쟁업체 방향으로 integration) 하는 것이 필요함 (make or buy decision). 

-> 점진적 변화를 꾀할 수 있어야 할 것으로 보임. 먼저 내부 루틴 중에서 외부와 연결이 가능할 만한 것들을 찾고 -> 그들이 누구인지 정의하고 -> 그들과 어떠한 value를 co-create할껀지 그 과정에서 무엇을 주고 무엇을 하게 할 것인지 명확히 정의해야 하며 -> 소비자단 뿐만 아니라 공급자 혹은 경쟁자와의 연결도 고민해야 함 -> 어떠한 데이터를 모으고 이를 통해서 무엇을 제공할 수 있을지 확인해야함

라면 회사라면 무엇을 할 수 있을까? -> 라면의 끓이는 법 혹은 새로운 레시피를 소비자로 부터 얻을 수 있거나 혹은 짜파구리 처럼 기존 제품의 Tweak 을 공유하는 플랫폼을 제공할 수 있을 것임 -> Seasonal 특별판을 제공할 수 있음 (데이터의 수집을 통한 Curation).

조강의 사딸라 방송

www.podbbang.com/ch/1779508?e=23983950

최근 미국의 수퍼볼의 실시간 시청자가 15% 감소를 했다고 하고 (www.cnbc.com/2021/02/09/super-bowl-ratings-game-fails-to-attract-more-than-100-million-viewers.html), 2020 US Open tennis 실시간 시청자가 45% 감소했다는 뉴스를 읽었다 (www.forbes.com/sites/adamzagoria/2020/09/15/us-open-ratings-down-45-percent/?sh=a9fd97868a91). 그러면서, 갑자기 든 생각이 "아! 요즘은 스포츠를 실시간으로 보는 기회가 거의 없었구나!"라는 생각이 머릿속을 스쳐 지나갔다.

이 글을 읽으시는 분들도 지난 한 주 동안 실시간으로 컨텐츠를 시청한 것이 있다면 무엇인지 생각해 보시라.

물론, 내가 이렇게 느끼는 이유 중에는, 미국으로 이사를 오면서 케이블을 신청하지 않아서 - 일단 비싸다. (한국의 경우 대략 1~2만원 - 확실하지 않다. 미국에 온지 4년째가 되어 벌써 많은 부분이 가물가물 하네), 아주 열심히 찾지 않는다면 실시간으로 볼 기회가 많이 없는 것도 하나일 수 있고 나이가 들어가면서 스포츠로 부터 점점 더 멀어져 가고 있다는 것도 한 몫을 했을 것이다. 하긴 그 전에도 국가대표 축구, 김연아의 아이스스케이팅 정도를 챙겨 봤지 따르는 팀이 없는 관계로 스포츠와 그리 가까웠다고는 할 수 없다. 중고등학교때 슬램덩크를 한참 따르며 연세대, 고려대, 중앙대가 대학 농구에서 열심히 경쟁할 때 반짝 실시간 스포츠를 챙겨본게 아마 다인 듯 싶다. 

그러고 보면, 스포츠 뿐만 아니라 점점 더 많은 TV 컨텐츠 들이 과거에는 실시간 소비가 주였는데, 이제는 Netflix, Youtube 등의 다양한 플랫폼이 생기면서 지난 한 주 동안 실시간으로 본 컨텐츠가 0분에 가깝다는 사실을 새삼스레 떠올리게 되었다 (사실 지난 일년을 돌이켜 보더라도 실시간으로 살펴본건 SpaceX의 발사 장면 뿐인 것 같다).

즉 이제는 Broadcasting 이라는 방송의 형식이라기 보다는 잘 준비된 컨텐츠나 실시간 정보를 Streaming 하는 것이 이제는 너무나 우리 생활에 파고 들어서 우리 아이들은 아마도 컨텐츠 라는 것이 인터넷만 연결이 된다면 언제나 볼 수 있는 것이기 때문에 예전에 신문을 펼치면 가장 먼저 '방송편성표'를 찾아보는 일은 더이상 없을 것이다. (사실 신문을 보지도 않겠지만)

편리함과 언제든 준비되어 있고 모든 것이 완벽하게 편집된 질높은 컨텐츠가 좋긴 하지만, 그래도 가끔은 실시간이 가지는 긴장감, 흥분됨 또한 있는데 그것을 이제는 거의 잃어버리는 것 같아서 안타깝다. 심지어 많은 유투버 들도 혹시나 하는 마음에서 5초 정도 delay 를하고 있으니 그 실시간이 진정한 실시간이 아닌 셈이니.

편리함, 개인화 등의 장점을 부정할 수는 없지만, 가끔은 실시간으로 일어나는 일들을 함께 바라보며 희노애락을 함께 느끼는 공감대가 사라지는 것 같아 안타까운 마음이 든다. 모든 것이 녹화되고 편집되는 사회 그것이 영구히 기록되기 까지하는. 그러다 보니 더이상의 실수나 한치의 실수도 용납하지 않게 되었을지도 모른다. 사실 녹화되고 편집된 것들은 그 본질이 아니기에 더욱더 아쉬운 마음이.

가끔 틀리고, 엉성하고, 실수 하더라도 웃으면서 넘어가는 여유를 가진 사회가 그리운 것과 실시간이 사라지고 있음을 직접 연계하는 건 무리가 있는 인과관계 인 것일까. 완벽하지 않아도 좋고, 실시간의 긴장감을 함께 나눌 수 있는 것이 그립긴하다.

최근 클럽하우스가 각광받는 것을 보면서 녹화되지 않고 편집되지 않은 날 것의 아름다움을 느낄 수 있어 잠시라도 '좋다'라고 느꼈다. 모든 것이 한쪽 방향으로 가고 있지만, 그렇지 않은 방향에서 오히려 기회가 또 생길런지도 모르겠다. 

팟캐스트 조강의 4cents 102회

www.podbbang.com/ch/1770225?e=23983003

3장 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인 하는가?

지금까지 플랫폼의 정의, 플랫폼이 관심을 받고 있는 이유(네트워크 effect)에 대해서 이야기를 해보았다. 그렇게 네트워크 효과를 십분 발휘할 수 있는 것이라면 어떻게 Positive network effect를 만들어 낼 수 있는 플랫폼을 만들 수 있을까? 가 다음 질문이 될 것 같다. 

물론, 이 장을 통해서 누구나 다 만들 수 있다고 한다면 거짓말이 될 것이다. 다만, 기존 비지니스 수준에서 플랫폼의 기회를 만들던, 아니면 보다 협소한 프로세스의 일부분에서 플랫폼을 적용을 하던, 몇 가지를 유념한 상태에서 만들라 정도로 생각해 보면 좋을 것 같다. 

사실 플랫폼이라고 뭔가 대단히 특별하다기 보다는 약간의 다른 형식을 띈 (1:1 -> 1:m, m:1, 혹은 m:m) 경제적, 사회적 상호작용이라고 이해하면 될 것 같다. 플랫폼에서는 이러한 상호작용이 크게 3가지로 이루어지는데 정보(information), 상품(goods), 특정형태의 통화(currency)가 그것이다.

1. 정보의 교환 - 기존 파이프라인 산업들이 정보의 유통을 최소화했다면, (자신만의 정보를 가지고 있는 것이 과거 기업들이 경쟁의 우위를 가지는 것이라 생각했음), 플랫폼 기업들은 정보의 유통을 커다란 가치로 생각하고 이에 보다더 쉽고 용이한 정보 유통에 초점을 둔다. 사실 이 부분이 기존 산업이 플랫폼 산업으로 전환하기 어려운 부분이 아닌가 한다. (즉, 자신들이 잘하는 정보나 체계를 독점함으로 가지는 우월성/수월성을 내팽겨치고 오히려 오픈해야하는 처지에 놓인다면 사실 나라도 잘 안될 것 같긴하다 - 교수를 때려치고 Online University - Coursera 들어가 무한 경쟁을 하겠는가?)

2. 상품과 서비스의 교환 - 파이프라인 산업과 플랫폼 산업을 막론하고 기본적인 교환의 가치이다. 다만 플랫폼에서 조금 다를 수 있는 점은 실제 상품과 서비스의 교환이 플랫폼 외부에서 일어날 수 있다는 것이고, 플랫폼에서는 그것을 이용할 수 있는 사용성을 (Value unit) 제공한다. 이부분이 과거 파이프라인 형태의 비지니스 모델에서는 보기 힘든 새로운 상품/서비스가 새롭게 생성되는 것이다 (다시 Coursera 사례를 보자면, 기존에는 Harvard에 들어가야만 그 수업을 들을 수 있었는데, 그 훌륭한 강의를 들을 수 있는 사용성을 새로운 상품/서비스(통화)로 제공받을 수 있다는 점이다. 물론, 그 강의를 실제 듣는건 온라인이긴 하지만 강사와 학생의 상호작용이다 (전통적)).

3. 통화의 교환 - 이 통화라는 것이 꼭 돈으로 생각할 필요는 없다. 완전 새로운 가치가 플랫폼을 통해서 교환이 가능하다. 예를 들면 관심(Like 버튼이나 검색어 -> Facebook, Instagram, Google에서는 사용자의 관심을 정보화 (Intangible contents->tangible contents로 변환하여)하여 새로운 컨텐츠를 제공 (관심이 개인화된 컨텐츠로 돌아옴), 명성(Youtuber), 영향력 (No of friends), 평판 (별점) 등 기존에 별도로 거래의 대상이 되지 않았던 것들이 새로운 통화로 변환되어 플랫폼 상에서 거래가 됨 -> 이 부분도 기존의 관점을 완전히 벗어난 새로운 시각이 필요하기 때문에 기존 기업들이 쉽게 접근하지 못하는 것일 수도 있다. 누군가가 새로운 플랫폼 스타트업을 하고 싶다면 무엇이 새로운 통화가 될 지 고민해 보는 것도 좋을 것 같다.

플랫폼 상에서 핵심 상호작용 디자인

지금까지 플랫폼 상에서 이루어지는 상호작용의 종류에 대한 이야기를 해보았다. 상호작용 자체에서도 기존 파이프라인 산업과의 차이점을 확인할 수 있었는데, 그럼 플랫폼에서 어떻게 이러한 상호작용이 일어나는 것일까?

이 핵심상호작용(core interaction)은 3가지의 요소를 통해서 이루어지는데 참여자(participants), 가치 단위(value unit), 필터(filter)가 그것이다.

1. 참여자(participants) - 1, 2장 설명에서도 이야기를 나누었지만, 참여자는 기본적으로 생산자와 소비자로 이루어져 있다. 이들이 플랫폼 상에서 서로 상호작용을 진행하게 되는데, 생산자와 소비자는 물론이고 생산자-생산자, 혹은 소비자-소비자 간에서도 상호작용이 일어난다. 다만, 플랫폼 상에서 이들의 역할과 범위를 명확히 할 필요가 있다는 것이고, 여기에 더해 가치 단위를 제공하거나 소비하는 역할 두가지를 넘나들 수 있도록 정의되어야 한다는 것이다. 누구는 주기만 하고, 누구는 받기만 한다면 단기적으로는 가능하나 장기적으로 네트워크 효과를 극대화 시키는데는 한계가 존재할 것이다. - 초기 충분한 가치 단위를 제공하기 위해 플랫폼 초기에 아주 우수한 정보 제공자가 필요하긴 한 것같다. Clubhouse를 예를 보면,

2. 가치 단위(Value unit) - 꼭 특정 상품이나 서비스 뿐만이 아니라 명성, 평판 등 다양한 것들이 가치단위가 될 수 있음

3. 필터(Filter) - 필터는 Curation의 역할을 하는데 기존 파이프라인 기업들이 자신들이 Gatekeeper로써의 역할을 해서 주어진 가치단위만을 제공했다면 (주로 상품), 플랫폼에서는 아주 다양한 거의 날것의 가치단위를 제공할 수 있다는 것이 큰 차이점이다. 다만, 거의 날 것의 가치단위이다보니 이를 잘 가공하여 먹기 좋은 떡으로 만드는 과정이 필요한데 (Data와 Information의 차이)이를 주로 플랫폼에서는 소프트웨어 기반 알고리즘인 필터를 통해서 제공을 하게 된다. (한국 포털(네이버 다음) vs 구글 - 닭이냐 계란이냐, 보다 근본적이고 철학적인 문제일 수 있음 * 조금더 나아가보자면 인문학과의 연계).

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용

이 세가지 요소 중에서 가장 중요한 것은?

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용으로 공식을 만들어 보았다. 그렇다면 이 중에서 가장 중요한 것은 무엇일까? ‘가치단위' 이것이 가장 어렵고 중요한 것이다. 이것이 무엇일 될 것이냐?를 통해서 이 기업이 성공적인 플랫폼을 가질 수 있고 없고를 좌지우지 하는 것 같다. (Iridium case - 전세계 어디나 통화할 수 있는 하나의 단말기가 가치단위로 생각했었는데 이 가설은 잘못된 것이다 - 얼마나 이동을 하겠는가? And 대체 기술의 발전).

끌어오고, 촉진시키고, 매칭 시키는 방법론 적 시각에서 플랫폼 디자인

핵심상호작용(Core interaction)을 극대화 시키는 방법은 무엇일까? 책에서 3가지 핵심 기능을 설명하고 있음. 끌어오기(Pull), 촉진하기(Facilitate), 그리고 매칭하기(Mach)임. 각 기능을 최대한 발휘하게 함으로써 플랫폼의 효과나 지속성을 극대화시킬 수 있음

1. 끌어오기(Pull)는 말 그대로 사용자를 플랫폼으로 데려오는 것을 의미함. 파이프라인과 비교를 해보자면 앞서 이야기를 했듯이 파이프라인 기업들은 기업내부의 소유를 통해서 그 경쟁력을 극대화 시킴. 따라서 자원의 독점적 위치를 가지는 것이 가장 유효한 전략/방법이 될 것임. 이렇다 보면, 자연스레 소비자들이 이용을 할 수밖에 없는 입장임. Vanderbuilt가 미국 철도의 대부분을 소유하면서 사용자가 이용을 할 수 밖에 없기에 마케팅적 요소가 강한 끌어오기는 이러한 대기업에게 익숙한 분야가 아님. 플랫폼의 경우 공급자 vs 사용자의 양면이 있기 때문에 chicken vs egg 문제가 발생함 (5장에서 자세히 다룸). 성공적인 끌어옴은 지속적인 가치를 부여함으로써 플랫폼에 남아서 지속적인 활동이 가능하도록 하는 것이 중요함 (Subscription base model 등장의 이유) -> positive feedback loop.
   
   Single-user feedback loop과 multi-user feedback loop 이 있는데, Curation을 통해 지극히 개인화된 정보를 제공함으로써 가치를 제공하는 형태를 Single-user feedback loop이라고 할 수 있고 (netflix, spotify의 추천 알고리즘), Multi-user feedback loop은 side switching을 포함함. 기사의 정보를 like 하고 (피드백)이에 맞는 개인화된 정보를 제공하기도 함.
   
   당연히 플랫폼을 사용했을때 사용자가 느낄 수 있는 가치 (꼭 금전적 가치가 아닐 수 있음)가 중요함. 최근 핫한 클럽하우스의 이러한 가치는 무엇일까? / 샌프란 시스코가 사회적 의미에서 창업자의 수요자와 공급자가 만나는 플랫폼 역할을 했는데? - 그 가치는 무엇이고 무엇이 그것을 변하게 하였는가?

2.  촉진하기(Facilitate)는 파이프라인의 아주 엄격한 Gatekeeping에 비해서 플랫폼은 아주 낮은 level의 gatekeeping을 하고 있음. 이를 통해서 보다더 다양한 정보에 접근이 가능하고, 또 이를 활용한 더 새로운 가치가 지속적으로 창출됨으로써 네트워크가 커짐으로써 점점 플랫폼에서 제공하는 통화의 가치가 커지는게 가능함. 많은 플랫폼에서 촉진하기를 유도하기 위해서 보다 쉬운 UX/UI를 지속적으로 개발하는것은 그 이유 일 수 있음 (인스타그램의 사진 올림 기능 -> 바로 올릴거나 편집할 수 있음). 

따라서 Curation 과 Governance가 중요한 이슈가 될 것임 (7장과 8장)

1. 매칭하기(Match). 플랫폼의 가장 큰 장점은 데이터를 바탕으로 하여 아주 정교히 Curation된 정보를 제공할 수 있다는 의미임. 다른 말로 하자면 생산자와 소비자가 서로 원하는 것을 제대로 알 수 있는 바탕이 되기도 함. 데이터가 많을수록 그 정교함은 더해짐 (현재 많은 tech기업들이 데이터를 모으려고 혈안이 되어 있는 의미이기도 함) - 앞으로 이에 대한 윤리적 문제는 더욱더 커질 것이기 때문에 명확한 철학을 가지는 것이 필요함 - 제대로된 데이터 수집 전략.

Pull, Facilitate, Match 이 중에 하나라도 잘하는 것이 있어야 함. (물론 모든게 중요하지만)

핵심 상호작용에 더할 수 있는 것들(새로운 상호작용이 창출)

• 기존 사용자들 사이에서 교환되는 가치 단위를 바꿈 (pivoting)

• 생산자든 소비자든 새로운 범주의 사용자들을 끌어들임 (nintendo wii)

• 사용자들이 새로운 유형의 가치 단위를 교환할 수 있게 함 (Uber share)

• 새로운 범주의 사용자들을 만들기 위해 기존 사용자 그룹의 회원들을 추려 냄 (파워 블로거)

몇 가지 디자인 원칙

1. End to end (단대단) : 기본적으로 네트워크에서 응용 프로그램에 특화된 기능은 중간 노드가 아닌 종단에 있어야 함 -> 응용 프로그램의 변화로 인해서 중간 노드의 변화가 생기면 안됨 -> 엄청난 비효율성이 발생함. 핵심 기능들은 민첩하게 움직일 수 있으며, 부가 기능들은 쉽게 변환할 수 있도록 해야함. (한꺼번에 너무 많은 기능을 넣으면 안됨 -> 클럽하우스)

2. Modularity (모듈화) : 레고 블락 - 코어를 중심으로 mix & match가 가능해 짐. (Apple의 기기와 appstore API (Application programming interface))

3. Re-architecturing (재설계) : 모듈화와 연계되어 제대로 설계되지 않은 것들을 모듈화 시키면서 효율을 상승시키는 효과를 가져옴

Anti-design principle  

당연한 이야기지만 모든것을 완벽하게 설계할 수 없음. 따라서 지속적으로 사용자의 행동 양식을 이해할 필요가 있음 (i.e., Clubhouse의 박수치기 기능). Starcraft의 최초 설계자들은 한국 게이머들의 행동을 보고 감탄을 했다는 이야기를 들었다. 아주 창의적인 방법에서 새로운 요구사항이 나오거나 구현될 가능성을 항상 열어두어야 함. 지금 자신이 사랑하는 제품을 살펴보라, 무엇인가 감탄의 포인트 있다.