강박의 2 cents

3장 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인 하는가?

지금까지 플랫폼의 정의, 플랫폼이 관심을 받고 있는 이유(네트워크 effect)에 대해서 이야기를 해보았다. 그렇게 네트워크 효과를 십분 발휘할 수 있는 것이라면 어떻게 Positive network effect를 만들어 낼 수 있는 플랫폼을 만들 수 있을까? 가 다음 질문이 될 것 같다. 

물론, 이 장을 통해서 누구나 다 만들 수 있다고 한다면 거짓말이 될 것이다. 다만, 기존 비지니스 수준에서 플랫폼의 기회를 만들던, 아니면 보다 협소한 프로세스의 일부분에서 플랫폼을 적용을 하던, 몇 가지를 유념한 상태에서 만들라 정도로 생각해 보면 좋을 것 같다. 

사실 플랫폼이라고 뭔가 대단히 특별하다기 보다는 약간의 다른 형식을 띈 (1:1 -> 1:m, m:1, 혹은 m:m) 경제적, 사회적 상호작용이라고 이해하면 될 것 같다. 플랫폼에서는 이러한 상호작용이 크게 3가지로 이루어지는데 정보(information), 상품(goods), 특정형태의 통화(currency)가 그것이다.

1. 정보의 교환 - 기존 파이프라인 산업들이 정보의 유통을 최소화했다면, (자신만의 정보를 가지고 있는 것이 과거 기업들이 경쟁의 우위를 가지는 것이라 생각했음), 플랫폼 기업들은 정보의 유통을 커다란 가치로 생각하고 이에 보다더 쉽고 용이한 정보 유통에 초점을 둔다. 사실 이 부분이 기존 산업이 플랫폼 산업으로 전환하기 어려운 부분이 아닌가 한다. (즉, 자신들이 잘하는 정보나 체계를 독점함으로 가지는 우월성/수월성을 내팽겨치고 오히려 오픈해야하는 처지에 놓인다면 사실 나라도 잘 안될 것 같긴하다 - 교수를 때려치고 Online University - Coursera 들어가 무한 경쟁을 하겠는가?)

2. 상품과 서비스의 교환 - 파이프라인 산업과 플랫폼 산업을 막론하고 기본적인 교환의 가치이다. 다만 플랫폼에서 조금 다를 수 있는 점은 실제 상품과 서비스의 교환이 플랫폼 외부에서 일어날 수 있다는 것이고, 플랫폼에서는 그것을 이용할 수 있는 사용성을 (Value unit) 제공한다. 이부분이 과거 파이프라인 형태의 비지니스 모델에서는 보기 힘든 새로운 상품/서비스가 새롭게 생성되는 것이다 (다시 Coursera 사례를 보자면, 기존에는 Harvard에 들어가야만 그 수업을 들을 수 있었는데, 그 훌륭한 강의를 들을 수 있는 사용성을 새로운 상품/서비스(통화)로 제공받을 수 있다는 점이다. 물론, 그 강의를 실제 듣는건 온라인이긴 하지만 강사와 학생의 상호작용이다 (전통적)).

3. 통화의 교환 - 이 통화라는 것이 꼭 돈으로 생각할 필요는 없다. 완전 새로운 가치가 플랫폼을 통해서 교환이 가능하다. 예를 들면 관심(Like 버튼이나 검색어 -> Facebook, Instagram, Google에서는 사용자의 관심을 정보화 (Intangible contents->tangible contents로 변환하여)하여 새로운 컨텐츠를 제공 (관심이 개인화된 컨텐츠로 돌아옴), 명성(Youtuber), 영향력 (No of friends), 평판 (별점) 등 기존에 별도로 거래의 대상이 되지 않았던 것들이 새로운 통화로 변환되어 플랫폼 상에서 거래가 됨 -> 이 부분도 기존의 관점을 완전히 벗어난 새로운 시각이 필요하기 때문에 기존 기업들이 쉽게 접근하지 못하는 것일 수도 있다. 누군가가 새로운 플랫폼 스타트업을 하고 싶다면 무엇이 새로운 통화가 될 지 고민해 보는 것도 좋을 것 같다.

플랫폼 상에서 핵심 상호작용 디자인

지금까지 플랫폼 상에서 이루어지는 상호작용의 종류에 대한 이야기를 해보았다. 상호작용 자체에서도 기존 파이프라인 산업과의 차이점을 확인할 수 있었는데, 그럼 플랫폼에서 어떻게 이러한 상호작용이 일어나는 것일까?

이 핵심상호작용(core interaction)은 3가지의 요소를 통해서 이루어지는데 참여자(participants), 가치 단위(value unit), 필터(filter)가 그것이다.

1. 참여자(participants) - 1, 2장 설명에서도 이야기를 나누었지만, 참여자는 기본적으로 생산자와 소비자로 이루어져 있다. 이들이 플랫폼 상에서 서로 상호작용을 진행하게 되는데, 생산자와 소비자는 물론이고 생산자-생산자, 혹은 소비자-소비자 간에서도 상호작용이 일어난다. 다만, 플랫폼 상에서 이들의 역할과 범위를 명확히 할 필요가 있다는 것이고, 여기에 더해 가치 단위를 제공하거나 소비하는 역할 두가지를 넘나들 수 있도록 정의되어야 한다는 것이다. 누구는 주기만 하고, 누구는 받기만 한다면 단기적으로는 가능하나 장기적으로 네트워크 효과를 극대화 시키는데는 한계가 존재할 것이다. - 초기 충분한 가치 단위를 제공하기 위해 플랫폼 초기에 아주 우수한 정보 제공자가 필요하긴 한 것같다. Clubhouse를 예를 보면,

2. 가치 단위(Value unit) - 꼭 특정 상품이나 서비스 뿐만이 아니라 명성, 평판 등 다양한 것들이 가치단위가 될 수 있음

3. 필터(Filter) - 필터는 Curation의 역할을 하는데 기존 파이프라인 기업들이 자신들이 Gatekeeper로써의 역할을 해서 주어진 가치단위만을 제공했다면 (주로 상품), 플랫폼에서는 아주 다양한 거의 날것의 가치단위를 제공할 수 있다는 것이 큰 차이점이다. 다만, 거의 날 것의 가치단위이다보니 이를 잘 가공하여 먹기 좋은 떡으로 만드는 과정이 필요한데 (Data와 Information의 차이)이를 주로 플랫폼에서는 소프트웨어 기반 알고리즘인 필터를 통해서 제공을 하게 된다. (한국 포털(네이버 다음) vs 구글 - 닭이냐 계란이냐, 보다 근본적이고 철학적인 문제일 수 있음 * 조금더 나아가보자면 인문학과의 연계).

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용

이 세가지 요소 중에서 가장 중요한 것은?

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용으로 공식을 만들어 보았다. 그렇다면 이 중에서 가장 중요한 것은 무엇일까? ‘가치단위' 이것이 가장 어렵고 중요한 것이다. 이것이 무엇일 될 것이냐?를 통해서 이 기업이 성공적인 플랫폼을 가질 수 있고 없고를 좌지우지 하는 것 같다. (Iridium case - 전세계 어디나 통화할 수 있는 하나의 단말기가 가치단위로 생각했었는데 이 가설은 잘못된 것이다 - 얼마나 이동을 하겠는가? And 대체 기술의 발전).

끌어오고, 촉진시키고, 매칭 시키는 방법론 적 시각에서 플랫폼 디자인

핵심상호작용(Core interaction)을 극대화 시키는 방법은 무엇일까? 책에서 3가지 핵심 기능을 설명하고 있음. 끌어오기(Pull), 촉진하기(Facilitate), 그리고 매칭하기(Mach)임. 각 기능을 최대한 발휘하게 함으로써 플랫폼의 효과나 지속성을 극대화시킬 수 있음

1. 끌어오기(Pull)는 말 그대로 사용자를 플랫폼으로 데려오는 것을 의미함. 파이프라인과 비교를 해보자면 앞서 이야기를 했듯이 파이프라인 기업들은 기업내부의 소유를 통해서 그 경쟁력을 극대화 시킴. 따라서 자원의 독점적 위치를 가지는 것이 가장 유효한 전략/방법이 될 것임. 이렇다 보면, 자연스레 소비자들이 이용을 할 수밖에 없는 입장임. Vanderbuilt가 미국 철도의 대부분을 소유하면서 사용자가 이용을 할 수 밖에 없기에 마케팅적 요소가 강한 끌어오기는 이러한 대기업에게 익숙한 분야가 아님. 플랫폼의 경우 공급자 vs 사용자의 양면이 있기 때문에 chicken vs egg 문제가 발생함 (5장에서 자세히 다룸). 성공적인 끌어옴은 지속적인 가치를 부여함으로써 플랫폼에 남아서 지속적인 활동이 가능하도록 하는 것이 중요함 (Subscription base model 등장의 이유) -> positive feedback loop.
   
   Single-user feedback loop과 multi-user feedback loop 이 있는데, Curation을 통해 지극히 개인화된 정보를 제공함으로써 가치를 제공하는 형태를 Single-user feedback loop이라고 할 수 있고 (netflix, spotify의 추천 알고리즘), Multi-user feedback loop은 side switching을 포함함. 기사의 정보를 like 하고 (피드백)이에 맞는 개인화된 정보를 제공하기도 함.
   
   당연히 플랫폼을 사용했을때 사용자가 느낄 수 있는 가치 (꼭 금전적 가치가 아닐 수 있음)가 중요함. 최근 핫한 클럽하우스의 이러한 가치는 무엇일까? / 샌프란 시스코가 사회적 의미에서 창업자의 수요자와 공급자가 만나는 플랫폼 역할을 했는데? - 그 가치는 무엇이고 무엇이 그것을 변하게 하였는가?

2.  촉진하기(Facilitate)는 파이프라인의 아주 엄격한 Gatekeeping에 비해서 플랫폼은 아주 낮은 level의 gatekeeping을 하고 있음. 이를 통해서 보다더 다양한 정보에 접근이 가능하고, 또 이를 활용한 더 새로운 가치가 지속적으로 창출됨으로써 네트워크가 커짐으로써 점점 플랫폼에서 제공하는 통화의 가치가 커지는게 가능함. 많은 플랫폼에서 촉진하기를 유도하기 위해서 보다 쉬운 UX/UI를 지속적으로 개발하는것은 그 이유 일 수 있음 (인스타그램의 사진 올림 기능 -> 바로 올릴거나 편집할 수 있음). 

따라서 Curation 과 Governance가 중요한 이슈가 될 것임 (7장과 8장)

1. 매칭하기(Match). 플랫폼의 가장 큰 장점은 데이터를 바탕으로 하여 아주 정교히 Curation된 정보를 제공할 수 있다는 의미임. 다른 말로 하자면 생산자와 소비자가 서로 원하는 것을 제대로 알 수 있는 바탕이 되기도 함. 데이터가 많을수록 그 정교함은 더해짐 (현재 많은 tech기업들이 데이터를 모으려고 혈안이 되어 있는 의미이기도 함) - 앞으로 이에 대한 윤리적 문제는 더욱더 커질 것이기 때문에 명확한 철학을 가지는 것이 필요함 - 제대로된 데이터 수집 전략.

Pull, Facilitate, Match 이 중에 하나라도 잘하는 것이 있어야 함. (물론 모든게 중요하지만)

핵심 상호작용에 더할 수 있는 것들(새로운 상호작용이 창출)

• 기존 사용자들 사이에서 교환되는 가치 단위를 바꿈 (pivoting)

• 생산자든 소비자든 새로운 범주의 사용자들을 끌어들임 (nintendo wii)

• 사용자들이 새로운 유형의 가치 단위를 교환할 수 있게 함 (Uber share)

• 새로운 범주의 사용자들을 만들기 위해 기존 사용자 그룹의 회원들을 추려 냄 (파워 블로거)

몇 가지 디자인 원칙

1. End to end (단대단) : 기본적으로 네트워크에서 응용 프로그램에 특화된 기능은 중간 노드가 아닌 종단에 있어야 함 -> 응용 프로그램의 변화로 인해서 중간 노드의 변화가 생기면 안됨 -> 엄청난 비효율성이 발생함. 핵심 기능들은 민첩하게 움직일 수 있으며, 부가 기능들은 쉽게 변환할 수 있도록 해야함. (한꺼번에 너무 많은 기능을 넣으면 안됨 -> 클럽하우스)

2. Modularity (모듈화) : 레고 블락 - 코어를 중심으로 mix & match가 가능해 짐. (Apple의 기기와 appstore API (Application programming interface))

3. Re-architecturing (재설계) : 모듈화와 연계되어 제대로 설계되지 않은 것들을 모듈화 시키면서 효율을 상승시키는 효과를 가져옴

Anti-design principle  

당연한 이야기지만 모든것을 완벽하게 설계할 수 없음. 따라서 지속적으로 사용자의 행동 양식을 이해할 필요가 있음 (i.e., Clubhouse의 박수치기 기능). Starcraft의 최초 설계자들은 한국 게이머들의 행동을 보고 감탄을 했다는 이야기를 들었다. 아주 창의적인 방법에서 새로운 요구사항이 나오거나 구현될 가능성을 항상 열어두어야 함. 지금 자신이 사랑하는 제품을 살펴보라, 무엇인가 감탄의 포인트 있다.

필자는 차를 좋아하긴 하지만, 디테일까지 알 정도로 관심이 있는 정도는 아니다. 디자인을 보고 저건 비싼차다 아니다 정도이긴 하지만, 예쁜 Super car를 보면 "한번 타보고 싶다"는 마음을 가질 정도는 됨으로 아예 관심이 없는 정도는 아니고 어느 정도는 관심이 있다고 보면 될 것이다. 

Tesla의 등장 초기 부터 Tesla에 관심을 둔 이유는 전기 자동차 이기 때문이기도 하다. 박사과정 때 한 교수님의 전략과목의 TA 역할을 하면서 수업시간에 앉아 있었는데, 그 때 교수님께서 추천한 동영상 중에 하나가 "Who killed the electric car?" (en.wikipedia.org/wiki/Who_Killed_the_Electric_Car%3F) 라는 2006년 다큐멘터리 였는데, 지금은 마치 전기 자동차에 뒤쳐진 기업으로 보여지고 있는 내연기관(Internal combustion engine) 자동차의 심볼 중에 하나로 여겨지는 General Motors가 개발한 전기차 EV1 에 대한 이야기다. 여기서 기존 정유회사와의 관계 등으로 인해서 잠시 반짝 했던 전기차의 가능성을 엿볼 수 있었는데, 그 후 얼마 있다가 Tesla 를 알게 되었다. 

www.youtube.com/watch?v=tlwwLisGjH8(Youtube에서 무료로 볼 수 있는 다큐멘타리)

일단 Tesla의 첫번째 전기차 Model S가 발매가 된 후 짧은 주행거리와 다양한 사람들의 걱정스러운 시선에도 불구하고 참 대단한 시도라고 생각을 했었고, 박사과정을 마치고 가끔 수업에서 그 이야기를 학생들과 나누기도 했었다. 아마도 그 관심은 디자인적 요소도 있지만, 과연 전기차가 미래의 자동차가 될 것이냐 라는 개인적 관심이 컸었으리라 생각한다. 아울러 Tesla는 초기부터 완전자율주행을 목표로 하고 있었는데, 초기에 들을 당시만 해도 "말도 안돼"를 외치면서도 뭔가 병신같지만 멋있는 그 상상력이 대단하다고 느꼈었다. 사실 이 때 주식을 샀어야 했는데 말이다.

그렇게 Tesla를 처음 접하고 10여년이 지난 지금 주식시장에서든 어디서든 이제 이 이름을 모르는 사람이 없을 정도고 SpaceX와 더불어 Elon Musk는 미친 천재&부자 라는 멋진 타이틀을 달고 있는 기인으로 모든 사람의 머릿속에 박혀 있을 것이다. 앞으로 기대가 많이 되기도 하고,

실제로  Model X의 펠콘윙을 보았을때 내 동공이 세배는 커지며 "미쳤다!" 저건 꼭 사야해 라는 느낌을 받았고, 주변 가족들은 저게 뭔데 그러냐며 귀에 딱지가 앉을 정도로 나에게 이야기를 들어왔다. 실제 전기차의 경험은 2017년 SpaceX를 방문하고 돌아오는 길에 Venture capitalist 한 분이 초기 Tesla Model S를 타고 있었는데, 나에게 SpaceX 에서 LAX(LA 공항까지) 타보겠냐며 제안을 해주셔서 탄 경험과,  Model Y가 너무 궁금해서 2시간 30분을 운전하여 Delaware Christiana Mall 안에 있는 Tesla 매장을 방문하여 Test drive를 해본 경험이 있다. 

그런데!

전기차를 하도 보다보니, 가끔 유투브에서 딸려오는 추천 영상 중에 Rivian 이라는 다소 우스꽝스러운 face design을 가진 차가 보여지기 시작했는데, 오랜 기간 Tesla에 빠져 있다보니 자세히 보지는 못했는데, Tesla는 지금 내가 사는 동네의 환경과는 조금 안맞는 아쉬움을 항상 느끼고, 얼마전 많은 사람들의 입방아에 오르내리는 디자인을 가진 Cybertruck을 고민하다 선주문을 걸어 놓은 후 계속해서 관심있게 살펴 보고 있었다. 사실 미국의 픽업트럭 문화를 이해하지 못했는데 (너무 못생겼잖아!) 미국의 주택에서 4년 정도 살다보니, 가끔 나무가 쓰러지기도 하고, 주변 강에서 카약을 띄우거나, (아직은 없지만) 보트를 움직이려면 그에 맞는 Towing capacity를 가진 차가 필요하다는 생각에 고개가 끄덕여 자기 합리화가 가능했고 물론 Tesla 빠 인 것도 작용을 했다. 

참고로- 블로그의 다른 카테고리에 내가 사는 동네에 대한 정보를 적어 두었는데 (07701.tistory.com/category/Maryland%2C%20Eastern%20shore%20%EB%A5%BC%20%EC%86%8C%EA%B0%9C%ED%95%A9%EB%8B%88%EB%8B%A4.) 이곳은 자연친화적이고 Outdoor activity (특히 해양과 강 관련)에 최적인 곳이라. 일반 자동차나 SUV 보다는 전통 SUV에 가까운 Ground clearance (차 밑바닥 높이)를 가진 자동차가 유리하다. (실제로 OSV 해변을 가려면 7인치 이상의 Ground clearance에 4륜구동 차를 요구하고 있다).

www.nps.gov/asis/planyourvisit/osv.htm(OSV 사용이 가능한 Assateague Island)

그렇게 Cybertruck을 기다리고 있는 상황에서 뭔가 트럭보다는 SUV가 있으면 좋겠다는 생각을 항상 했었는데, 그러면서 그때 Youtube에서 잠시 스쳐보여줬던 그 우스꽝스러운 얼굴을 가진 Rivian이 떠올랐다. 조금더 찾다보니 굉장히 재미있는 생각을 가진 나름 역사 깊은 회사임을 알게되었는데,

https://stories.rivian.com/our-logo (Rivian의 Logo 소개, www.rivian.com) 

RJ의 2019년 Rivian 소개 동영상 

www.youtube.com/watch?v=l8xy6PZnJps

www.youtube.com/watch?v=oqO_508it14  (Business insider에서 설명하는 Tesla와의 차이점)

Rivian은 2009년에 마치 수퍼맨 영화의 주인공처럼 잘 생긴 Robert "RJ" Scaringe가 설립한 회사로 처음에는 자율주행기술을 개발하는 회사였다. 참고로 이 RJ는 MIT기계공학 박사를 한 인물이기도 하다. 그러다가 방향을 바꾸어 전기차를 생산하기로 하고 개발을 시작한 회사다. (Tesla는 2003년에 설립이 되었고, 참고로 Tesla는 Elon Musk가 만든회사는 아니다. Tesla는 Martin Eberhard와 Marc Tarpenning이 만든회사로 Elon는 초기에 대규모 투자를 하면서 CEO에 오르게 된다). Tesla와 비교는 사실 무리가 있지만, 같은 전기차를 만드는 두 회사가 재미있는 차이가 있음을 알게 되었는데,

Tesla가 "실리콘밸리" 문화를 가진 무엇인가 새로운 것에 도전하고 새로운 것을 만드는 회사의 접근법을 가졌다면, Rivian은 기존 자동차 산업에 동화가 되면서 기업을 발전시켜 왔다. 실제로 Rivian의 본사는 Michigan Plymouth에 있고, 2019년 Ford로부터 $500million을 투자 받았다. 2019년 R1T와 R1S를 소개 하면서 이들은 Tesla와는 다른 Outdoor용 자동차 (실제로 미국에서 제법 많은 Needs가 있는)에 집중을 하면서 제품을 소개하는데 이러한 점이 Tesla와는 차이를 가진다고 할 수 있다. 제품은 원래 2020년 중반부터 생산을 할 계획이었지만, COVID19으로 인해서 2021로 늦어져 초기 Launch model이 2021년 중순부터 출시될 전망이 있다. 

아이들과 COVID19으로 집에 일년을 있다보니 뭔가 좀이 쑤시기도 하고, 이곳의 자연환경을 좀더 즐겨보고자 2021년 목표를 캠핑하기로 정했는데, 이 목적에 어떠한 차가 적합할지 계속해서 고민을 하다. 일단 모르면 둘다 아니겠는가. 아직 많은 정보는 없지만, 일단 필자가 사는 곳의 환경과 적합하기도 하고, 이 차에 대한 관심, 회사에 대한 관심, 그리고 RJ에 대한 관심이 생겨 오늘 (2/25/21) 예약을 걸어 놓긴 했다. 그럼으로써 Cybertruck과 Rivian R1S에 예약을 걸어놓게 되는데, 물론 예약이니 앞으로 어떠한 사용기가 올라오는지 계속해서 살펴보고 결정하려고 한다. 어느쪽으로 정하게 될지 (실제 출시 시기는 비슷할 것으로 보임) ,

예약페이지에 귀여운 동영상도 넣어두었네,

youtu.be/P3__IhbAudk

물론, 둘다 취소할 가능성도 배제할 수 없다. 일단 지르고 용서받는게 빠를 것인지..

Stay tune!

Chapter 2. Network effects: The power of the platform  (플랫폼의 파워, 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나)

플랫폼이 각광을 받는 이유 중에 하나는 바로 Network effects 이다. 이 장에서는 Network effects에 대한 이야기를 나눠보겠다.

Network effect?

- 여러 플랫폼 사용자가 서로 창출한 가치에 미치는 영향력을 의미 (The impact that the number of users of a platform has on the value created for each user). 이 Network effect는 positive network effects와 negative network effects로 나누어볼 수 있음

- Positive network effects는 잘 관리 되고 있는 대형 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 긍정적인 가치를 제공하는 것을 의미 (the ability of a large, well-managed platform community to produce significant value for each user of the platform).

- Negative network effects는 형편 없이 관리 되고 있는 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 부정적 가치를 제공하는 (가치를 떨어뜨리는) 가능성을 의미 (the possibility that the growth in numbers of a poorly-managed platform community can reduce the value produced for each user).

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요).

+ Network theory

- Network theory는 응용수학이나 물리학 분야에서 주로 다루는 이론이라고 하는데, 이게 사회과학에도 접목이 되어 활발하게 쓰이고 있음. 기본적으로 Node와 Link로 이루어져 있는데, 각 Node 간의 관계정도에 따라 Weak tie와 Strong tie로 나눌 수 있다. 사회학(Social Network theory)에서는 Stanford의 교수인 Mark Granovetter가 쓴 “The Strength of Weak Ties”가 대표적인 논문이고, 잘 알려진 논문이다 (나중에 Getting a job이라는 책을 펴내기도 했다). Weak ties를 통해서 더 멀리 있는 정보와 섞일 수 있고, 이를 통해서 보다 더 혁신적인 결과를 만들어낼 수 있다는 점에서 보다 넓은 네트워크를 가짐에 대한 이점이라고 할 수 있음

Demand Economies of scale

- 보통 지금까지 Economies of scale (규모의 경제)라고 한다면 Supply 측면에서 생산 단가를 낮추는 것을 일반적으로 의미하였음. 이를 Supply economies of scale이라고 함. 전통적 파이프라인 구조에서는 이러한 공급자 중심의 규모의 경제 달성 자체 만으로도 경쟁적 우위를 가진다고 할 수 있었음

- 인터넷의 등장으로 Demand economies of scale이 생김. 이는 소비자 측면에서 관련된 기술의 발전에 의한 것으로 예를 들어, 소셜네트워크의 등장, 모바일 디바이스 확장, 수요 결집 등으로 인해 보다 큰 네트워크를 만들수록 더 큰 가치를 소비자에게 제공함 (이론적으로 exponential growth를 기대할 수 있음)

- Demand economies of scale은 인터넷의 등장으로 생겨난 특징이라고 할 수 있음. 특히, 모바일의 확장으로 소비자 개인간의 소통이 더 원활해 짐에 따라서, Demand economies of scale이 더 수월하게 생겨나고 있음. 기업의 입장에서는 이러한 소비자의 네트워크를 확보하는게 중요해 지며, 이를 확보하는 것이 기업의 경쟁력을 결정하는 요인 중에 하나가 됨 (Resource-based view) - 소비자가 서로간의 sub-network을 만들게 되면 훨씬더 큰 Lock-in 효과를 거둘 수 있음. (0.9*0.9=0.81)

- 아울러 네트워크가 점차 거질수록 신규 참여자가 같은 네트워크에 편입될 가능성이 커짐. (017 - 연인들간의 무료 통화), 커질수록 네트워크 효과가 커지고 (비용의 감소와 효용이 증대를 함께 기대할 수 있음)

Two-sided network effect (양면 네트워크 효과)

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요). 이 형태를 양면 네트워크 효과 (Two-sided network effect)라고 부름. 

- 이것이 실제로 플랫폼이 가지는 폭발적인 힘을 나타낼 수 있음. Airbnb, Uber, App store가 대표적인 예가 될 수 있으며, 생산자와 소비자가 서로 소통을 하며 (이 책에서 정의하는 플랫폼) 생산자가 소비자가 되기도 하고, 소비자가 생산자가 되기도 함. 그런데 이것이 모든 비지니스 환경에 적용할 수 있는지는 고민을 해볼 필요가 있겠음. 

- 실제 회사 입장에서 이를 알고 있는데, 초기에 시작하는 경우는 어디서 부터 시작을 해야하는지 고민이 될 것임. 생산자에 집중을 할 것이냐 혹은 소비자에 집중을 할 것이냐. 기업들은 초기 자금을 투자해서 사용자의 확보를 하려고 노력함, 그러면 positive feedback loop이 작동해서 생산자가 늘어날 것을 기대하는 것임.

- Price or brand effect는 단기적인 반면, Network effect는 장기적 관점에서 더 효과가 있음을 이야기 함. 이는 Network effect가 단순한 Virality와는 달리 생산자간, 소비자간, 혹은 생산자-소비자간의 소통을 통해서 서로의 가치를 늘려가기 때문임.

- 경영전략은 기본적으로 Sustainable superior performance를 내기위한 노력을 함. 만일 Network effect를 통해서 기업이 우월한 성과를 지속적(장기적)으로 낼 수 있다면 중요한 요인이 될 수 있음. 만일 Two-sided network effect가 발생한다면 생산자나 소비자 한쪽에서만 발생하는 (one-side network effect) 것 보다 훨씬더 큰 규모의 Network effect를 달성할 수 있게됨 (two-sided network effect가 중요한 이유)

Scaling network effects

- 앞서 설명했지만, Network effects는 네트워크 자체가 커질수록 효용이 증가하게 됨. 그러면 다음 질문은 어떻게 Network을 확장시킬 수 있느냐임. 네트워크가 확장이 되려면 양쪽이 같은 비율로 성장해야 함. 이를 위해서
1) Frictionless entry (손쉽게 진입할 수 있어야 함) - Frictionless entry는 사용의 수월성 측면에서도 볼 수 있지만, 기대효용의 증가로 볼 수도 있음 (Amazon prime). * 기술수용이론(Technology Acceptance Model)에 따르면 easy of use, usefulness를 기본적으로 고려함. UX/UI도 중요하고, 보다 더 다양한 소비자 효용을 줄 수 있도록 고민해야함.

2) 생산자와 소비자가 서로 교류를 하면서 역할이 바뀌는 Side switching을 통해서 네트워크 확장이 촉진 되기도 함 (Uber & Airbnb)

- 이 설명은 Two-sided network effects를 추구하는 모델에 적용된 설명으로 보임. 1:m 형태의 플랫폼의 경우에는 동일한 비율로 꼭 성장할 필요는 없어 보임. 예를 들어 Peloton의 경우를 보면, 플랫폼 제공자와 소비자가 동일한 비율로 성장하지는 않는 것 같음. 소비자가 급속도로 늘어 다양한 수요가 발생하고 이를 위해서 다양성이 증가할 수 있지만, Two-sided network에 비해서는 훨씬 낮은 속도라고 볼 수 있음. 아울러 Side switching이 잘 일어나지 않음.

Negative network effects

- 긍정적인 부분만을 보자면 Network effects가 급속한 성장을 가져오는 반면, 만일 이를 제대로 하지 못했을때 생기는 부정적 Network effects가 발생하게 되면, 그만큼 빨리 Network effect를 사라지게 만듬. 이를 위해서 플랫폼 제공자는 Frictionless entry가 늘어나는 만큼, 적절한 Curation을 통해서 Quality control을 해야함.

- 실제 이것이 중요한 것이, Uber/Lyft에서 좋은 Driver를 확보를 하려는 이유이기도하고, Airbnb 가 자신들 소유의 Property를 가지려고 하는 이유임 (물론 Youtube도 그렇고). 다른 말로 하자면, 플랫폼 자체가 생산자를 직접 소유하지 않음으로써 성공적일 경우 비교적 적은 비용으로 생산자 네트워크와 소비자 네트워크를 구성할 수 있지만, 특히 생산자 네트워크의 경우 서비스/제품의 품질에 대한 직접적 control은 하기 어려운 단점이 있음 (따라서, one-side platform이 효과적일 수도 있음. Apple의 App store의 경우 상당히 빡빡하게 App screening을 하고 있음 - 아울러 폐쇄적 architecture를 가지고 있음).

- Curation 의 품질을 향상시키기 위해 플랫폼들은 소비자의 데이터를 수집하고 이를 가지고 customized된 서비스를 제공하는데 이를 data-driven network effects라고 부름

- Google이 대부분의 서비스를 공짜로 제공하고 있는 이유도 이에 있고, Amazon이 다양한 Alexa기기를 저가에 뿌려대는 것도 이 때문이라고 할 수 있음

- 아울러 플랫폼이 너무 생산자 소비자에 의존하는 것 또한 바람직한 것이라 보기 힘들다. Uber/Airbnb도 마찬가지고 예전 Freechal도 유사한데, 너무 생산자 간, 소비자 간 혹은 생산자-소비자의 관계에 의존하게 되면 문제가 생길 수도 있음 (Cody at Peloton). 이에 이 Curation을 비롯한 플랫폼이 가져다 주는 Exclusivity도 중요하다 (Amazon Prime).

Four kinds of network effects

- 양면 시장에서 Same-side effects 는 생산자 / 소비자 각 자신의 network에 영향을 주면서 생기는 네트워크효과를 의미함

- Cross-side effects는 한 쪽의 네트워크가 다른쪽 네트워크에 영향을 미치면서 생기는 네트워크 효과를 의미함

1. Positive same-side effects : 동일 네트워크에서 긍정적인 효과를 의미. 예를 들어, 전화회사의 가입자 수. Starcraft와 같은 Network 게임도 그러함. 생산자의 경우 각종 포맷을 예로 들어볼 수 있음. VHS vs Betamax

2. Negative same-side effects: 동일 네트워크의 규모가 오히려 부정적 효과를 나타냄을 의미. 생산자와 소비자 네트워크가 동일한 비율로 증가하지 못할 경우, Uber의 운전자만 너무 많거나 (downtime이 길어짐), 수요만 너무 많거나 (waiting time이 길어짐)

3. Positive cross-side effects: 긍정적 교차 네트워크. Visa (더 많은 상점 -> 소비자 편리함 / 소유자가 많아짐 -> 잠재 소비자가 늘어남).

4. Negative cross-side effects: 부정적 교차 네트워크. 음악 (더 많은 음악 -> 더 많은 소비자 -> 컨텐츠 사용 비용 지불) 

Structural change: Network effects turn firms inside out

- 기존 내부 역량을 다지고 원가 절감을 통한 시장 확대를 꾀했다면, 이제는 외부 고객과의 네트워크에 더 많은 자원을 투입해야 함.

- 소비자 생태계의 중요성을 강조

- 과연 모든 비지니스에 다 적용이 가능한 것일까?

저자들은 한 발 더 나아가 “혁신은 사내 연구개발 중심에서 개방형 혁신으로 옮겨간다”. 고 주장한다.  전통적인 ‘파이프라인’ 비즈니스인 제약사들 사이에 부는 ‘오픈 이노베이션’ 바람이 이와 비슷한가 싶기는 한데, ‘고객과의 네트워크, 소비자 생태계’에 중요성을 강조한다기 보다는 생태계 내의 다른 회사들과의 협업에 초점이 맞춰진 것이라 저자들이 이야기한 부분과는 결이 다르다고 볼 수 있다.  생산자-소비자, 소비자-소비자 네트워크가 아니라 ‘생산자-생산자’ 네트워크인데, 이는 어떻게 분류할 수 있을지?

오랜만에 다시 돌아왔다. 역시 학기가 시작되면 무엇인가 핑계를 대고 딴짓을 하고 싶은건 학생때나 선생이나 마찬 가지이다. Peloton을 처음 산지 1년하고 9개월이 넘어가고 블로그에서 펠로톤에 대해 글을 쓴지, 8개월이 되었다. 그 사이에 Peloton은 주가가 40여불에서 145불로 껑충뛰었고, 오늘 현재 시가총액 45조 짜리 회사가 되어 버렸다. 이는 한국시장에서 현대차(시가총액 8위 52조) 다음인 셀트리온(시가총액 9위 45조)과 비슷하다. 블로그고 뭐고 주식을 샀어야 내 살림에 보탬이 되는 것이었을 텐데... 

"지나간 주식은 쳐다보지 말자"

지지난번 편에서  John Foley가 어렵게 Peloton을 창업한 이야기를 하였다. 사실 아직도 많은 사람들이 의구심을 가지고 "뭐 자전거에 화면 달았다고 45조씩이나 되는 회사가 되나?" 라고 질문을 할 것이다. Peloton의 2021년 2Quarter 보고서(investor.onepeloton.com/static-files/dd43f8b8-acc9-443a-bc51-fd26433ec549)에 따르면, 현재 1.7 million (백칠십만명)의 Connected Subscribers가 있고 4.4million의 사용자 (사용자의 반 이상이 활성화되지 않은 - 매달 사용료를 내지 않고 사용하는)가 있다고 하고, 총수입이 1.1billion (약 1조 3천억) 정도가 된다고 하고, 현재도 많은 주문이 밀려서 이를 해결하기 위해서 특단의 조치 약 1200억원을 투자하여 이를 해결하겠다고 하니 앞으로 사용자는 더 늘어날 것으로 본다. 

지금에게 Peloton이 "아 맞아 그럴듯해" 라고 하지만, 2012으로 돌아가, 큰 대형 화면이 달린 스피닝용 자전거를 개발해서 판다고 해보자, 누가 이에 투자를 하겠는가? 널린게 fitness center고 특히 미국 같은 경우에는 각 학교들 (특히, 대학에 가면 운동시설이 어마어마하다)을 비롯하여 YMCA 등 여러곳에 Gym이 산재해 있는데, 과연 누가 이를 곱게 바라보았겠는가? 그리고 John Foley는 맨하튼을 중심으로 레깅스를 입고 스피닝 클래스를 다니는 사람들을 보면서 기회가 있다고 확신을 한 것 같다. 그럼에도 400여번이 넘는 피칭에서 단 한번도 투자를 받지 못했다는 것이 그것을 증명해 주는 것이라 생각한다.

그래도 이러한 노력을 증명해주듯이 Peloton은 $3.5million를 자전거 개발을 위한 투자를 받고 제품 개발에 들어가서, 2014년에 $2,245의 다소 높은 가격에 출시가 되었다. 아마 투자에 대한 회수도 그렇지만 이 비지니스 모델에 대해서 아주 큰 확신이 있었을 것이라 본다. 상당 기간동안 제품을 팔지 못했는데, John Foley는 '한번만 타보면 생각이 바뀔꺼다' 라는 생각이 있었다. 그 결과 쇼핑몰 복도 간의 스탠드에 Peloton을 전시하고 제품을 시연하면서 파는 전략을 택했고, 이 전략은 성공적인 결과를 가져왔다 (지금도 쇼핑몰 복도에서 Peloton을 타볼 수 있도록 한 곳이 많다).

제품은 그렇게 만들었지만, Peloton은 제품이 주 모델이 아니다. 컨텐츠가 그것인데, Peloton은 그 당시 이제 막 시작한 병아리에 불구했다. Soulcycle등 그 당시 있기있었던 Studio와 그 Instructor가 보기에는 보잘것없는 것이었을텐데, Peloton은 강사를 모집하기 시작한다. 그때 "나를 고용해 달라!"라며 이메일을 적극적으로 보냈던 Instructor, Jenn Sherman이 그 첫번째 불확실성이 높은 이 배에 승선하였다. 이메일을 보내고 이틀만에 John Foley로 부터 메일을 받았다고 한다. 초기에는 제대로 방송할 줄도 몰라 고생하며 창고 한구석에 가림막을 설치하여 서비스를 제공했다고 한다. 

그 이후 지금은 Bike를 기준으로 Alex Toussaint, Ally Love, Ben Alldis, Cliff Dwenger, Christine D'ercole, Cody Rigsby, Denis Morton, Emma Lovewell, Erik Jager, Hannah Corbin, Hannah Frankson, Irene Scholz, Jenn Sherman, Jess King, Kendall Toole, Leanne Hainsby, Matt Wilpers, Mayla Wedekind, Olivia Amato, Robin Arzon, Sam Yo, Tunde Oyeneyin 이렇게 22명의 Instructor가 있다. 

아마 펠로톤을 타보신 분들은 느끼시겠지만, 각자 개성이 엄청나다. 댄스를 하다 출신의 Instructor, 철인삼종경기를 하다 회계사가 되었다 다시 Peloton 으로 들어온 Instructor, 승려출신의 Instructor 등 그 개성도 다양하고, 각 Instructor마다 개성을 충분히 반영한 선곡과 분위기로 라이더들을 하루하루 펠로톤 바이크에 오르게 한다. 

펠로톤 Instructor들은 Peloton이 판매하는 의류 모델을 하기도하고, 그 팬층도 다양해 다양한 커뮤니티와 팬 관리를 하는 것으로 보인다. 이들은 마치 Instructor가 아니라 Celebrity 와 같은 느낌이 들 때가 많다. 한편으로는.. 

얼마전 유명 Instructor 중 한명이 Cody Rigsby가 COVID 19에 걸렸다는 소식이 뉴스에 나올 정도였다 (news.yahoo.com/peloton-instructor-cody-rigsby-says-174702701.html) 물론 지금은 다시 복귀했지만,

fashionmagazine.com/wellness/jess-king-peloton-interview/

물론 회사 입장에서는 이런 Celebrity와 같은 Instructor를 두면 보다 많은 사용자를 확보할 수 있는 장점도 있지만, 너무 그 Instructor에 의존을 하게 되면 사용자들이 특정 Instructor에게 몰입되는 것을 막을 필요도 있어 보인다. 그래서 마치 프로선수들 처럼 높은 연봉으로 계약을 한다는 인터뷰를 본적이 있다. 이들이 펠로톤의 큰 자산이긴 하지만 앞으로 위협도 될 수 있기 때문이다.

사용자로써 이런 훌륭한 Instructor와 함께 한다는 것, 그리고 그 개성과 운동을 함께 할 수 있다는 것. 큰 매력이 아닐 수 없다. 

그럼 누구나 이런 훌륭한 Instructor만 있으면 Next Peloton을 만들 수 있는 것인가? 다음 편에서는 Instructor 외에 펠로톤이 가지는 장점에 대해 이야기를 나눠보기로 하자.

최근들어 플랫폼에 대한 관심이 폭발적으로 증가하는 것으로 보인다. Platform Revolution 책을 챕터별로 정리해 보면서, 플랫폼에 대한 이해를 해보도록 하자.

플랫폼이란?

- 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 통해 가치 창출을 가능케 해주는 것에 기반을 둔 비지니스임. 플랫폼은 이러한 상호작용을 위한 개방적이고 참여가능한 인프라를 제공하고, 그에 맞는 governance conditions 을 제공.

- 플랫폼이 꼭 비지니스 환경에서 존재하는 건 아닌 것으로 보인다 (i.e., 장터, 정부). 최근 비지니스를 중심으로 플랫폼의 "혁명"이 일어나고 있어 이 책에서는 비지니스를 중심으로 설명. 

비지니스란 무엇인가?

-  Duening et al., (2010) Technology entrepreneurship에 따르면, A business를 다음과 같이 정의하고 있다. 

"An organized and purposeful human activity designed to create value for othters and to exchange that value for something else of equal or greater value (usually, money), and that is intended to content to provide such value over time as a going concern"

- 지속성은 비지니스의 주요한 요소 중의 하나로 세계에서 가장 오랫동안 존재했던 (Family business) company는 한국인이 오사카로 건너가 578년에 설립한 Kongo kumi (2006년까지 1428년을 생존), 절이나 궁전을 짓고 수리함

플랫폼의 목적

- 사용자들의 최적화된 만남을 제공하고, 제품이나, 서비스, 사회적 가치의 교환을 가능하게 해주어, 모든 참여자에게 가치를 창출할 수 있게 해줌.

"A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants."

왜? 플랫폼인가?

- 기존의 비지니스가 파이프라인(pipeline)으로 설명되는데 이는 생산자로부터 소비자로 이어지는 전통적 Value chain을 떠올려보면 되며, 이를 Linear value chain 이라고 설명하기도 함. 플랫폼은 이러한 기존 Pipeline 방식에서 생산자와 소비자가 직접적인 만남을 제공하는 형태를 의미하며 사용자가 일부는 생산자, 소비자, 혹은 둘다의 역할을 함 (아울러 생산자와 사용자가 함께 가치를 창출하는 co-create 한다는데 차이가 있음). 따라서 기존 파이프라인 방식의 단점을 개선할 수 있는 장점이 있음.

- 최근 들어 많은 비지니스가 파이프라인 구조에서 플랫폼 구조로 변화하고 있음

다시 플랫폼 정의로 돌아가면

- 그럼 many:many만이 플랫폼이라고 할 수 있는가? 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 플랫폼이라고 하면 일반적으로 m:m (i.e., 아마존)을 떠올리겠지만, 1:m - 공급자가 바로 다수의 소비자에게 직접 interaction하는 것도 플랫폼이라고 할 수 있을 것이다 (i.e., 펠로톤, 테슬라, Private label products-Exclusivity*)

- 1:m이라도 플랫폼의 장점인 공급자와 소비자의 거리를 줄일 수 있는 장점이 있으나, Gate keeper로서의 역할을 그대로 존재한다고 할 수 있음 (공급자=Gate keeper). 그러나 보다 직접적인 interaction으로 기존 pipeline 보다는 직접적인 interaction (예측 비용 및 시간 단축) 가능

플랫폼이 기존 파이프라인 형태와의 차이점

1. Gate keeper가 필요가 없음 :  기존 파이프라인의 형태에서는 Gate keeper가 상대적 우위를 차지하였음 (효율적이던 비효율적이던). - The men who built America에서 Cornelius Vanderbilt의 경우 철도, John Rockfeller의 경우는 Kerosine (정유) 산업에서 독점적 위치를 차지하고 그 독점적 Exclusivity가 상대적 우위를 갖게 함.

- 기존 파이프라인(혹은 Linear value chain)의 단점은 1) 생산자와 소비자 사이의 많은 단계가 존재한다는 것이고, 그렇다 보니 생산자와 소비자가 사이에 간극이 발생한다는 것과 2) 전통적인 기업은 기존 파이프 라인의 Gate Keeper 역할로 전략적 우위를 차지 했다는 것임. Gate Keeper의 단점은 제품이 Gate Keeper에 의해 정해진다는 것임 (i.e, 기존 피쳐폰의 경우에는 제조사가 한 디자인을 받아들여야 하는 단점). Gate Keeper의 경우 생산자와 소비자 간의 간극을 줄이기 위해 많은 시간과 노력을 해서 소비자의 취향을 "예측" 해야한다는 것에 있고 그 불확실성은 비용으로 이어짐.

2. 새로운 형태의 Value creation이 가능해 짐: Airbnb/Uber와 같이 하나의 property가 없어도 비지니스가 가능해짐. 이는 생산에 있어서 자신이 모든 역량이나 기술을 가질 필요가 없다는 의미. 전통적 호텔 체인처럼 대규모 투자가 없이도 비지니스가 가능해짐 

- 하지만, 이러한 것이 장점이 될 수도 있지만, 주요 자산을 가진 제공자에게 의지를 하게 됨으로써 비지니스 품질의 동일성이나 품질관리에서 문제가 발생할 수도 있음 (Uber의 운전자에게 주식을 제공한다거나, Airbnb가 자신만의 시설을 갖추려는 예)

3. 소비자 중심의 데이터를 활용하여 커뮤니티 Feedback loops를 만들수 있음.

플랫폼의 등장으로 기업이나 개인에게 미치는 변화

- 기업활동의 초점 변화: Internal activity에서 External activity로 변화. 기존의 파이프라인 구조와는 달리 내부적인 기능의 고도화 (수요예측 등) 필요성이 줄어듬으로써 사용자 중심의 외부 활동을 중심으로 해야 함. 이는 자원기반이론(Resource-based view)에서 이야기 하는 VRIO 자원의 내부적 보유나 경쟁적 장벽을 높이는데 주력하기 보다는, 외부 자원의 orchestrate나 활발한 커뮤니티 활동에 중점을 둬야 함.

- Broadcast->segmentation, -> virality -> social influence / push->pull / outbound -> inbound로

- 개인의 경우도 플랫폼을 통해서 새로운 기회를 찾을 수 있게 됨. 이는 Gate keeper가 사라짐으로 해서 기존에 없던 새로운 기회를 받을 수 있다는데 있음.

왜 이책에서는 플랫폼 혁명이라고 할까?

- 인터넷의 등장으로 인해서 기존의 플랫폼 (i.e., 장터)에 비해서 보다 수월하고 더 큰 규모의 네트워크에 접근할 수 있게 됨으로써 플랫폼 기업이 폭발적인 성장 및 새로운 newcomer에게 기회를 제공할 수 있음.

- 인터넷의 경우 디지털 신호로의 변화로 같은 정보의 파급력이 폭발적으로 증가함 -> 인터넷이 Black swan event가 된 이유. 

블로그에서 이야기를 나눈 바 있지만, Academia에는 Tenure라는 독특한 제도가 있다. 기본적으로 학교에서 인정하는 교육과 연구의 자질을 갖춘 교수(혹은 연구자)에게 정년을 보장해 주는 제도를 의미한다. 영광스럽게도 최근 그 결과를 받아들어서 그 과정을 정리해보고자 한다.

학교에 깊숙히 들어와 있지 않은 분들은 대학에서 가르치는 모든 사람을 '교수'로 통칭하는데 사실 그 교수에는 여러가지 종류가 있다. (특히 한국의 경우는 굉장히 그 분류가 많다). 그러나 간단하게 분류하자면 교수를 Tenure-track(정년 심사를 통해서 정년을 받게 되는) 교수와 그렇지 않은 교수(비정년트랙으로 통칭 - Adjuct를 비롯하여, 연구교수, 기금교수, 산학협력교수 등 필자 조차도 다 모를 정도의 이름을 가진)로 나눌 수 있다. 그 큰 차이라고 한다면 'Tenure(정년 이하 Tenure라고 부르겠다. 한국의 정년 개념과는 약간 다른듯 해서)' "심사"를 받을 수 없느냐 이다. 즉 비정년 트랙(Non-tenure Track - 위에서 언급한 '그렇지 않은 교수' 통칭)의 경우 정년심사를 받을 수 없는 교수를 의미한다. 간단하게 두 가지의 다른 길이 있다고 보면 된다. 비정년 트랙의 경우는 계약(및 재계약)을 통해서 주어진 형태의 일을 하게 된다. 

Tenure-track faculty로 학교에 임용이 된 경우에는 (미국의 경우) 보통 6년의 시간을 준다. 이를 tenure clock이라고 하는데 임용이 되자 마자 Tenure clock이 틱톡거리면서 가게 된다. 6년이 끝나면 그동안 했던 모든 일들을 정리해서 Tenure review package를 만들어 제출을 하게 되고, 이 Package는 Promotion&Tenure Committee (P&T Committee - 학교마다 이름은 조금씩 다를 수 있음)를 통해서 심사를 받게 되고, 그 결과가 학과장->학장의 추천서와 더해서 부총장(Provost)에게 보고가 되고, 최종적으로 부총장이 총장(President)에게 Tenure 추천을 의뢰하여 결과가 나오는 형태를 취한다. 학교마다 다르겠지만, package submission부터 최종 총장의 Letter를 받기 까지 나의 경우 대략 2달의 시간이 걸렸다. 

Tenure package는 대게 비슷한 형식을 띄는데, 크게 연구, 교육, 서비스의 분야에서 심사 기간동안 수행한 자신의 성과를 정리를 하여 포함시키게 된다. 연구의 경우 학회 발표, 참석 등을 포함하나 제일 중요한 것은 논문 실적이다. 논문 실적의 경우는 학교마다 내부적으로 평가하는 방법이 다르다. 예를 들어서, R1이라고 부르는 연구중심의 학교들 (우리가 아는 대부분의 미국 학교들 - Stanford, MIT, UPenn ...)의 경우는 각 분야의 Top journal 3~5개에 출판을 해야만 그 실적을 인정해 주고 학교마다 다르지만 3개에서 5개 정도의 논문을 요구하기도 하는데, 이게 사실 쉽지가 않다. 분야마다 다르겠지만, 경영학 Top Journal의 경우는 심사 및 재수정이 4~5번씩 돌아가는 경우가 있기 때문에 아무리 빨라도 제출부터 심사완료까지 기간이 2년 이상 걸리는 경우도 있어서 Tenure clock 안에 top journal에 3개 이상을 출판하는 것은 정말 힘든 일이다. 그래서 사실 임용이 되면 세상 모든 것을 가진 것 같지만, 월급만 많아질 뿐 (사실 훨씬!! 많아진다) 그 부담 및 업무 분량은 박사과정때와 같다고 할 수 있다. 그래서 농담삼아서 Assistant Professor 1년차 2년차 3년차 .. 를 (보통 박사과정을 5년 안에 끝냄으로) 박사과정 6년차, 7년차, 8년차 ...라고 부르기도 한다. R1 스쿨을 제외한 Balanced School(교육과 연구가 잘 균형 잡혔다고 해서)의 경우나 Teaching School (교육 중심의 학교들)의 경우는 그보다 훨씬 폭넓은 저널을 인정해 (물론 Impact factor나 각 저널의 질을 따진다) 주기에 R1 학교들 보다는 부담이 적다.

교육의 경우는 수업의 질을 의미하는데, 아무래도 학생들의 강의 평가가 중요한 요인 중에 하나이다. 물론 학생들의 강의 평가가 의무가 아닌 학교의 경우에는 보통 불평을 하고자 하는 학생들이 주로 평가에 참여하기에 점수 자체가 가지는 약점 또한 P&T Committee 에서 알고 있다. 그래서 학생들의 강의 평가를 숫자 그대로 받아들이기 보다는 지난 과정 동안 학생들이 일관성 있는 불평을 하는지 (이는 교수가 학생들의 불평을 반영하지 않는다는 의미임으로), 아주 기본적인 준비가 소홀하는지 등의 큰 문제점이 있는지를 살펴본다. 그리고 수업을 준비하는데 있어서 얼마만큼의 시간을 투자하고 교수가 보다 나은 교육을 위해 노력을 하는지가 주요한 요소가 된다. 보통 R1 스쿨의 경우는 학기당 1.5개 정도의 티칭을 하고, 교육 중심으로 갈수록 3개 혹은 많게는 4개의 수업을 매 학기 마다 하게 된다. 즉 다른 말로 하자면 R1의 경우는 수업의 부담을 줄여주는 대신에 아주 Top journal에 출판을 하게될 연구를 요구하게 되고, 교육 중심으로 가면 수업이 많아서 수업에 대한 중요성이 커지면서 상대적으로 연구에 대한 부담을 줄여주게 된다. 소위 Balanced School이나 Teaching School의 경우는 교육에 대해 평가 방점을 두기 때문에 이에 대한 노력을 꾸준히 해야한다. 저자의 경우 첫번째 학기에 미국학생들을 대상으로 처음하는 강의에 학생들에 대한 이해가 부족하여 강의평가가 아주 안좋았는데, 시간이 지나면서 지속적으로 개선되어 평가 마지막 학기의 경우 학과에서 최고의 강의 평가를 받아서 그 부분이 P&T Committee에서 후한 점수를 주지 않았나 싶다. 

마지막 서비스의 경우, Teaching 으로 갈수록 아무래도 학생들에 대한 서비스 부담이 커지기 때문에 임용이 된 교수들이라도 어느정도의 부담은 있게 마련이다. 저자가 있는 학교의 경우에는 Faculty handbook에 Tenure심사에서 서비스를 딱히 규정하고 있지 않지만, 학과에서 필요한 일들을 적정한 선에서 도와준다면 서비스가 발목을 잡는 경우는 드물다. 

이외에 주요한 요소는 아니지만, 학교행사(입학식, 졸업식, 교수회의)에 적극적으로 참여하는지, 학교에 얼굴을 자주 비치는지 (좀 웃긴 부분인데, 좀 멀리서 사는 교수들의 경우는 수업을 제외하고는 학교에 보이지 않는 경우가 종종 있음) 등의 Impression management가 필요하다.

저자의 경우 원래 계약 당시에는 6년째 Tenure심사를 받는 것으로 계약을 했었다. 한국에서 미국으로 자리를 옮기는거라 불확실성이 높고 학교의 평가 시스템에 대한 명확한 이해가 없었기에 구지 Tenure Clock을 당겨서 계약을 하게 되어 부담을 줄 필요가 없다고 생각을 했다. 아 그리고 정년을 받지 못한 경우는 (미국에서는) 학교를 떠나야 하기에 더더욱 부담감이 있었다. 다행히 임용 이후에 연구 성과가 잘 나오고 교육의 경우도 첫 학기에 낮은 강의 평가를 점차 회복하는 긍정적인 방향을 보이기에 학과장과 이야기를 나눠서 Tenure Clock을 2년 당겨서 진행하자고 이야기를 나눴고, 지난 학교의 교육/활동 경력을 인정해 주어 P&T Committee~부총장까지의 승인을 얻어 이번에 Tenure 심사를 올리게 되었다. 

저자가 근무하는 Salisbury University의 경우에는 작년부터 Tenure 심사에 Digital화를 추진하여 예전처럼 큰 바인더로 묶인 Tenure package를 제출할 필요가 없이 바로 그동안 했던 논문실적들, 학회참여 실적들, 각종 수업에 대한 강의계획서, 학생들의 강의평가 등이 일부 자동으로 입력이 되거나 본인이 직접 확인하고 Upload를 하는 형식으로 진행되었으며, 인상적인 것은 P&T Committee로부터, 학과장, 학장, 부총장에 이르기 까지 각 평가과정 및 결과 Letter를 심사요구자가 단계별로 보고 혹시 이의를 제기할 사항이 있으면 제기할 수 있는 기회를 주었다는 점이 인상적이었다. (다행히 나의 경우는 별 문제는 없었다). 그런 과정을 통해 지난 12월 17일 코로나가 한창인 2020년의 마무리를 뜻깊게 할 수 있었다. 

그동안 박사과정을 포함하여 10년이 넘는 노력의 결과를 받아들게 되어 감동적인 순간이자, 이제 편안하게 내가 원하는 연구와 일을 하면서 가족들과의 안정적인 시간을 보낼 수 있다는 생각에 뿌듯함이 더 컸다. 물론 개인적으로 Tenure 제도 자체에 대해서는 그리 반기지 않은 편이다. 원래 Tenure의 취지 자체가 권력이나 외부 영향에 휘둘리지 않고 순수하게 과학적 연구의 결과를 발표하고 의견을 개진하라는 의미로 이해하고 있는데, 한국이나 미국이나 Tenure를 받았던 말았던간에 그리 강단있게 의견을 개진하는 경우도 거의 없는 것 같고 학교에서 이를 빌미로 젊은 주니어 교수들의 목숨줄을 쥐고 권력화 하는 경우를 많이 보았기 때문이다. (모든 학교가 다 그런건 아니지만)

그래도 많은 연구자들이 이를 위해서 긴 시간동안 자신의 능력을 발휘하고 끊임없이 노력하는 것에서 그들에게 조금이나마 도움이 되지 않을까 하는 마음과 그리고 코로나로 우울했던 2020년을 그래도 기쁜 소식으로 마무리를 했다는 의미에서 독자들과 정보와 기쁨을 나누고 싶어 정리해 보았다. 다만, 학교마다 그 평가방법이나 구체적인 내용의 경우 다를 수 있기에 일반화하기는 어려운 부분도 있음을 다시한번 말씀드린다.

올 한해 본 블로그를 방문해 주시고 구독해 주신 많은 분들께 감사드리며,

한해 마무리 잘 하시고, 2021년에는 코로나 없는 희망찬 새해로 만나뵙길 기대합니다.

새해 복 많이 받으세요

Maryland에서 강박 드림

Peloton 회사의 발전을 둘러보는 게 목적이라 과거의 이야기가 많이 있었는데, 사실 하루가 다르게 변화하는 비즈니스 환경에서 막연히 과거만 바라볼 수 없긴 하다. 그래서 잠시 time을 fastforward 하여 최근 이야기를 살펴보도록 하자.

지난(2020년) 12월 14일 지난 키노트에서 발표했던 Apple Fitness+ 서비스를 시작하였다. Apple Fitness+는 애플 워치를 기반으로 운동의 기본 정보를 수집하고 이를 저장하고 있으며, 나름 최고수준의 Trainer를 모셔와 콘텐츠를 만들고 있다. 아직 필자의 경우 제대로 써보지를 않아 서비스의 1:1 비교는 불가하지만, Peloton이 운동기기와 콘텐츠 방송 두 가지의 강점을 가졌다면 이제는 적어도 콘텐츠에 있어서는 골리앗을 만난 샘이니 앞으로의 경쟁이 어떠할지 궁금하다. 

Apple Fitness+를 쭉 살펴보니 일단 굉장히 다 인종으로 구성된 Trainer를 모셨다는 걸 알 수 있다. 사실 이 부분은 애플이 모든 광고나 비디오에서도 이미 잘 보여준 부분이라 놀랄것은 없지만, 그래도 상당히 인상적인 풀을 가진 것을 보면 많은 준비를 해왔다는 걸 느낄 수 있었다. 자세한 비교는 다음에 제대로 써본 이후에 비교하도록 하자.

Peloton 입장에서는 그 발표에서부터 상당히 고심스러운 부분이 아닐 수 없었을 것이다. 물론, Peloton이 코로나의 최대 수혜자 중에 하나 인 것은 부인할 수 없고, 지금 이미 주문이 많이 밀려 있는 편이라. 지금 구입을 하면 bike (or Tread)가 도착할 때까지 디지털 Subscription을 공짜로 이용하게 하는 것은 보다 많은 고객을 확보하게 하려는 일환으로 볼 수 있다. 특히, 운동기기 자체의 가격이 꽤나 높은 편이라 한번 사게 되면 콘텐츠 적인 면에서도 그렇지만 초기 투자 비용 때문이라도 지속적인 사용을 하게 되는 부분이 있기 때문이다.

자 이제 Apple이 참전했다. 당신이라면 어떻게 하겠는가?

Peloton이 상당히 재미있는 전략을 취하고 있다. 일단 컨텐츠의 종류를 지속적으로 늘리고 있어 Apple Fitness+를 시작할 즈음에 기존 요가에 더해 필라테스도 시작했으며, 기존 Bootcamp가 있었는데 최근 Bike bootcamp라고 바이크를 이용한 Bootcamp 프로그램을 시작하였다. 이는 단순히 프로그램 종류가 하나 늘어나는 것보다는 자신만의 기기를 이용한 운동이라 차별성을 더할 수 있는 부분이 아닐까 한다. 물론 얼마나 효과가 있을지는 지켜봐야겠지만,

그러던 찰라 오늘 (12월 21일) Peloton 이 Precor라는 미국에 계시거나 출장을 많이 다니신 분들은 호텔 짐에서 한 번은 봤을 이 회사를 인수했다는 소식이 들려왔다. (techcrunch.com/2020/12/21/peloton-to-acquire-fitness-equipment-maker-precor-in-420m-bid-to-grow-commercial-business/). 두 가지 의미가 있어 보이는데 일단 B2B를 본격적으로 해보겠다는 신호탄으로 보이고, 애플이 할 수 없는 호텔로의 직접적인 진입이라는데 의미가 있어 보인다.

그동안 Peloton은 몇몇 호텔에서 자신의 기기를 사용해 볼 수 있도록 Peloton이 설치된 호텔 정보를 제공해왔는데 (hotelfinder.onepeloton.com/), 자신이 타깃 하는 소비자 층에게 직접적으로 사용해 볼 수 있는 기회를 제공한다는 면에서 큰 의미를 가진다고 볼 수 있다. 아직 글에서 쓰지 않았지만, Peloton은 백화점의 오픈된 공간을 빌려 사용자에게 직접 사용해볼 기회를 제공하는 형태로 소비자 층을 확대해 왔고 상당히 성공적이었다. 소비자가 가지고 있는 두려움을 직접 써보게 함으로써 해결했다는 것이다. 만일 Precor의 인수로  Peloton의 콘텐츠를 사용하게 된다면 많은 소비자 군을 확보할 수 있는 기회가 생기는 것이다. 콘텐츠에 대해서는 그간 보여준 정보대로라면 상당히 충성도 높은 소비자가 될 가능성이 높기 때문에 가능한 많은 사람들이 접하게 하는 것이 필요할 것이다. 그런 의미에서 상당히 흥미로는 전략으로 보인다.

큰 기술이 필요하지는 않겠지만, 애플로써는 운동기기를 디자인하여 실제 판매할 가능성이 낮아 보이기에 Peloton으로는 자신만의 강점을 더해갈 수 있는 방법을 모색한 것으로 보이며, 이로써 앞으로 Apple vs Peloton의 싸움이 꽤나 볼만해질 것이라고 본다.

COVID19를 계기로 가장 크게 타격을 맞은 곳 중에 하나가 바로 대학이지 싶다. 한국도 마찬 가지겠지만 미국 대학의 경우 COVID19 자체도 그러하지만, 이를 계기로 트럼프 정부의 유학생에 대한 정책 변화 등으로 상당히 고통스러운 한 해가 아니었나 싶다. 아마 앞으로 상당 기간 동안 그 여파가 지속되리라고 본다. 

물론 비지니스 스쿨의 일부 프로그램 (MBA)의 경우는 오히려 지원자가 느는 경향을 보이고 있는데, 이는 경기가 나쁘면 나쁠수록 학생 신분을 유지하고 싶어 하는 학생들이 반영된 결과가 아닌가 싶긴 하다. 더군다나 COVID19으로 인해서 온라인 수업의 확대 등으로 상대적으로 수월하게 수업에 접근할 수 있는 것도 한몫을 하지 않았나 싶다.

(www.wsj.com/articles/applicants-flock-to-elite-business-schools-to-ride-out-the-coronavirus-pandemic-11601409456)

다행히 내가 있는 Salisbury University는 유학생 수가 적고, 지역에서 터줏대감(?) 같은 역할을 하는 터라 약간의 영향이 있긴 했지만, 다른 학교의 아주 horrible 한 소식들에 비해서는 얌전히 이 난관을 겪어 나가고 있는 것 같다. 물론 앞으로 오랜 기간 지켜봐야겠지만 말이다. 내가 2017년 임용이 된 뒤로 계속적으로 노교수님들이 은퇴를 하고 있고, 그 자리를 새로운 교원들로 자리를 메우고 있다. 올 때만 해도 과 전체에 약 20여 명의 교수 중에 나 혼자 한국 사람이었는데 (중국계 1명, 인도계 1명, 나머지 다 미국인), 이제는 한국 교수님이 과에만 해도 나를 포함해 4명이 되어 다수가 되어 버렸다. (다수가 되어 버린 ㅎ)

그렇게 지속해서 일종의 물갈이가 되고 있는데, 어려운 COVID19 상황에서도 신규 임용을 추진하는 몇 안 되는 학교 중에 하나였고, 그 중에 실제로 Candidate를 캠퍼스로 직접 불러서 인터뷰하는 정말 몇 안되는 학교 중에 하나였다. 최근 Campus visit(임용 과정 중에 제일 마지막 과정)을 오는 지원자들을 보면 '참 잘한다'라는 느낌을 받는다. 자극을 받는 건 항상 행복하면서 두려운 일이긴 하다.

이번 주 내내 3명의 Candidate이  Campus visit을 하였고, 하루를 제외하고 나머지는 직접 발표도 듣고, 만나서 이야기를 나누어 봤는데... 모든 지원자가 그러하지 않겠지만, 대부분 약간이라도 직장경험을 가지다가 Academia로 온 사람이 많았다. 그러한 경험이 있는 사람들의 발표를 들어 보면, 연구 주제의 선정에서부터 수업에서도 굉장히 실무적인 방법이 강하다는 느낌을 받는다.

오늘 온 지원자의 경우는 본인이 직접 네트워크를 형성하여 박사과정에서부터 수업에서 실제 프로젝트를 가지고 프로젝트를 수행한 경험을 이야기해주어서 이제는 박사과정생들이 연구뿐만 아니라 (물론 연구 주제를 현업에서 가져오는 경우도 많이 있다) 수업에서도 실제 프로젝트를 접목하는 노력을 많이 한다는 느낌을 받아 상당히 신선했다. 

개인적으로도 바로 연구자가 되기보다는 약간이라도 경험을 가지고 공부를 해야 한다고 생각을 했고, 그것을 일부러 그렇게 한건 아니지만, 본의 아니게 약간 detour한 나의 경험은 연구뿐만 아니라 수업이 아주 많은 도움을 주고 있다. 사실 말이 좋아 Project-based teaching이지만, 이를 위해서 교수는 Teacher 이전에 Project manager의 롤을 해야 한다. (그 외에 학교 서비스와 연구를 제외하더라도) 그것이 사실 쉽지 않은 일이고, 기업 입장에서도 시간과 돈, 데이터를 공유해 가면서 불확실성이 높은 프로젝트를 하고 싶어 하지 않는다. 

한국에서도 유사한 프로그램을 도전해봤었고, 사실 한국에서는 Service에 대한 명확한 Scope definition이 불분명하고 이러한 컨설팅 서비스에 대해서 그냥 돈 낭비라고 (많은 경우 그냥 학교랑 좋은 관계를 유지하고 싶어서 아니면 지인의 부탁이니 없는 샘 치고 하는) 참여하다 보니, 이러한 프로젝트에서는 Client가 얼마나 적극적으로 참여하느냐가 주요한 관건인데 '나는 바쁘니 그리고 내가 돈을 내었으니 알아서 결과만 다오' 하는 식의 접근법이 많다. 어떤 분들은 학생팀을 막내 직원 부리듯 잡히는 단순 일을 던져주는 경우도 보았다. 2년 동안 그 중간 역할이 너무나 힘들었고, 고통스러웠는데 결론은 좋은 프로젝트/컨설팅 결과를 위해서는 갑과 을 모두의 교육과 준비가 필요하다는 것이다.

미국에서는 그나마 조금 나은 것이 인건비가 워낙 비싸기도 하고, 법적 문제가 항상 귀결되다 보니 Project의 Scope이 명확한 편이고 기업들의 참여 또한 적극적인 점이 인상적이었다. 그들도 학생들의 수준이 높지 않을 수 있다는 것도 알고 있고, 다만 커뮤니티에서 함께 교육하고 결과도 함께 만들어간다는 느낌을 받는 적이 많았다. 그들이 부담하는 비용 또한 적지 않은 편이기도 하고,

오늘 지원자의 발표와 수업 방식에 대한 설명을 묻고 답하며, 앞으로는 이러한 실질적인 교육이 더욱더 살아나야 하지 않을까 생각했고, 그것이 지금 사회가 가지고 있는 대학의 불신을 없앨 수 있는 방법 중에 하나가 아닐까 생각해 보았다. 그러다 보면, 연구 또한 실제로 활용이 가능한 연구가 많이 될 것이고 실제로 이를 활용하는 모습을 본다면 더욱더 만족감을 느끼지 않을까 싶기도 하다. 한국에서도 미국에서도 지방대의 위기는 말할 것도 없고, 앞으로 대학 교육이 어떻게 변해갈지 몸담고 있는 나도 모르겠다.

하나 확실한 건 '노력이 필요하다'는 점일 것이고 그것이 무엇 일지에 대한 고민을 앞으로 지속적으로 해나가야 하지 않을까 싶다.

이제 본격적인 Peloton의 이야기로 들어가 보자, 이 글을 쓰는 현재는 2020년 11월 9일로 필자의 아이들이 COVID19을 뚫고 9개월 만에 처음으로 학교에 간 날이다 (부모로서 참으로 역설적인 날이 아닐 수 없다. 아이들이 학교에서 친구들을 만나고 부모들에게 여유를 주기도 하지만, 미국에서는 COVID19의 확진자수가 기록을 갱신하고 있는 시기라 불안함 또한 감출 수가 없다). 그런 연유로 멋진 가을날 차를 정비를 맡겨 놓고 오랜만에 여유를 부려 본다.

오늘은 이러한 COVID19 상황의 가장 수혜 받은 기업 중에 하나인 Peloton은 현재 시총 32조의 회사가 되었다. 이는 오늘 시점에서 한국 전체 시총의 10위인 카카오(약 32조)와 같은 기업이 되었다. 어떻게 보면 단순한 Fitness 기업 중에 하나인데 어떻게 이런 어마어마한 기업이 되었을까?

(https://www.forbes.com/sites/bizcarson/2019/09/11/pelotons-ipo-pricing-john-foley-not-a-billionaire/?sh=25fef1d520da)

다음화에서는 Peloton의 Co-Founder인 John Foley의 개고생 이야기를 할 것이다. 그전에 먼저 현재 한국의 10번째 기업과 기업가치가 같은 Peloton의 시작을 알아보도록 하자. 그러기 위해서는 처음 이 아이디어를 만든 John Foley의 이야기를 하지 않을 수 없다. 과연 John은 어떠한 사람인가?

John Foley는 미국 플로리다의 Keys라는 헤밍웨이가 사랑한 Key West이자 필자가 미국에서 가장 좋아하는 곳인 곳에서 태어났다고 한다. 주부였던 어머니와, Delta의 Pilot이었던 아버지 사이에서 태어났는데, 가정환경이 그리 좋지 못했다고 했다. 그래서 미국 US News and World Report에서 나오는 "Best Schools for your money" 분야에 있던 Georgia Institute of Technology (조지아텍)에서 산업공학(Industrial engieering)을 전공했다고 한다. 

가정 형편이 좋지 않았던 관계로 어렸을 때부터, Macdonarld's, PizzaHut 등에서 일을 했다고 한다. 이후 대학에 가면서 Co-op 프로그램에 참여해 3개월을 일하여 돈을 벌어 나머지 3개월 학비를 대었다고 하며, (*이 글에서 제대로 Co-op  프로그램의 원래 의도를 파악할 수 있었다. 한국에서는 '경험'을 중심으로 프로그램을 설명하지만 미국의 경우 많은 수의 대학생들이 자신이 직접 돈을 벌어 등록금을 댄다). 그는 이때 Texas의 Waco의 M&M/Mars 공장에서 캔디바를 만들었다고 한다. 

이후 제조업에서 벗어나 Citysearch를 거쳐(LA로 거쳐를 옮김), Harvard MBA 이후, B&G Music에 잠시 들어갔으나 (Napster의 등장으로 Department가 없어짐). 이후, Company builder인 IAC에 들어가게 된다. 이곳에서 여러 회사의 임시 대표를 하면서 여러 스타트업을 성장시킨다 (i.e., ticketmaster & ebites). 이후 Barnes & Nobles로 자리를 옮겨 ebook device인 Nook을 담당하게 된다.

사실 어떻게 보면, 제조업의 경험에서부터 B&N에 이르기까지 그의 인생은 본인이 원하는 방향과는 사뭇 다르다고 할 수 있다. 주변에 어떠한 영향을 받기보다, 주어진 일을 하다 보니 점차 자신도 모르는 Assets이 쌓이게 되고 이러한 경험과 더불어 Startup의 생태계를 접하면서(IAC) '나도 언젠간?'이라는 생각을 했을지도 모른다. 특히, B&N에서 Amazon의 Kindle과의 비교가 안될 정도로 처참하게 깨진 Nook project를 담당하면서 어쩌먼 온라인과 오프라인의 경계를 잇는 기술 플랫폼의 고민이 Peloton의 시작이 아니었을까 싶다. 

그가 이러한 생각을 하고 있을 무렵, 뉴욕에서 Spinning이 유행을 하고 있었고, 그전에 LA에서 살면서 몇 번 해보긴 했지만 실감을 못하고 있었다고 한다. 그러는 차에 자신의 와이프가 아침 새벽에 일어나서 몇 자리 없는 Spinning Class의 자리를 맡는 모습을 보고 (자신은 늦게까지 일어나서 한 번도 못했다고 한다) 만약에, 이러한 훌륭한 Instructor들을 많은 사람들이 들을 수 있다면? 여기에서부터 32조 기업 Peloton이 시작이 된 것이다.

나중에 이야기 하지만, 전통적 공학이 아닌 Industrial engineering을 전공을 하고, 자신이 생각했을 때 이러한 큰 기업에서 했던 경험들이 스타트업을 하는데 자산이 될 것이라 생각을 했는데, 현실을 정반대였다고 한다. VC나 Angel investor 들에게는 이러한 스타트업이 아닌 경험과 비 전통적 공학 경험이 오히려 마이너스가 되는 경험을 했다고 하니 3년 동안 천 번이 넘는 Angel investor를 만나고, 400번이 넘는 Pitching에서 단 한 푼도 투자받지 못한 이야기는 다음화에서 이어가도록 하자.

* 어떤 단어로 시작해야 할지 모르겠고, 헬스장이나 Gym이라는 말로 쓰이는 것 같은데, 글을 시작하다 보니 헬스장이라는 한국식의 표현이 가장 적합한 표현인 것 같아서 선택한 단어임.

사실 펠로톤에 대해서 글을 쓴다고 호기롭게 던져 놓은지, 벌써 석달이 되어 가는 것 같다. 연초의 매일 쓰겠다는 그 호기로움은 어디 갔냐고 독자들께서 호되게 질타를 하실 것 같다. 그렇다... 귀찮았다.

귀차니즘의 인문학적 토대는 생각보다 대단히 넓지 않을까 하는 생각이 불현듯 들었다. 누군가 '서면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶고, 누우면 자고 싶고, 자면 꿈꾸고 싶다'라는 게 사람이라고 하지 않았던가. 아마 나의 할아버지 할아버지 할아버지, 그리고 셀 수 없을 만큼 위에 계신 조상님들도 이 말씀을 하시며, 동굴에서 사냥은 안 하고 낮잠 늘어지게 자지 않았을까 싶다. (도대체 어디까지 올라간 거냐)

그렇다! 교수가 되면 가장 좋은 것 중에 하나인 여름방학을 맞아, 그동안 코로나로 지치고 갇혀 있었던 갑갑함의 발로라 핑계를 대고 싶다. 그러면서 바닷가를 나가 온몸을 잔뜩 태운채 바다낚시와 밀린 일들을 처리했다. 여전히 핑계라 아니할 수 없다. 그냥 여유를 가진 김에 푹 여유를 가져버렸다. 솔직하게 고백을 하고 시작한다.

사실 그와 더불어, 사람들이 왜 헬스장이라는 것을 만들었을까? 하는 고민에 빠져 사실 어디서부터 이 글을 시작해야 할지 도통 갈피를 잡지 못한 점도 있었다. 사실 원초적 이유라면 헬스장이라는 것은 사람이 육체적 미에 관심을 가졌어야 할 테고 (사실 미술은 잘 모르지만, 그 미를 남기기 위해 인물화를 그리지 않았겠는가 싶다), 그리고 우리가 아는 보릿고개 등 예전에 생산성이 지극히 낮을 때야 몸을 가꿀 여력이 없이 그저 여기저기 앙상하게 뼈만 남은 사람들이 대부분이어서 헬스장이라는 것에 대한 필요조차 없지 않았을까 싶다.

그러면 헬스장은 적어도 두 가지의 전제 조건이 필요해 보이는데, 1) 먹을 것이 그나마 풍족할 것 (그래야 뚱뚱해지니), 2) 사람이 육체적 미에 관심을 가질 것, 이라는 본질적으로는 하나의 같은 조건을 가진 (먹을 것이 풍족해 사람들이 여유가 생기고 그렇게 자신의 몸과 아름다움에 관심을 가지기 시작할 때) 것으로 보아, 지금으로 부터 멀지 않은 시간에 헬스장이 생겼으리라 생각을 했고, 또 이런저런 생각을 하다 보니 올림픽이 시작되면서 운동경기가 국가 간 자존심 대결 양상을 보이며 Elite 체육 시스템을 도입하면서 이러한 헬스장 (Fitness industry)이 공공에서부터 민간으로 점차 파급을 하지 않았을까 생각을 해보기도 하였다. 사실 이 두 가지가 조금 다른 형태인데, 첫 번째 헬스장이라고 하는 것이 주로 일반 시민들의 운동을 위한 욕구를 충족해 주는 반면, 후자인 Gym(체육관)은 전문적인 운동선수를 체계적으로 기르기 위한 접근은 아닐까 싶기도 하다. 

인터넷을 조금 검색을 해보니, Gym(체육관)이라는 것은 앞서 이야기한 바 대로 그리스어인 Gymnasium에서 유래가 된 것으로, 전문 운동선수를 교육하고 훈련시키기 위한 시설로 보면 되고, 당연한 말이겠지만 이는 운동경기에 따라 꼭 실내일 필요는 없다. Wikipedia의 역사에 따르면 (en.wikipedia.org/wiki/Gym) 최초로 기록된 체육관은 약 3000년 전 고대 페르시아에 Zurkhaneh라는 지역이 있었는데 여기는 체력 단련을 목적으로 하였다는 기록이 있다고 하며, 아마 백과사전을 좀 유심히 읽었던 분이라면 (혹은 역사책을) 한 번 즘은 보았을 로마의 대형 목욕탕이 이러한 체육 시설과 함께 붙어 있었다고 한다 (이 시설에는 모자이크로 운동 챔피언을 꾸며놓았다는데 - 사실 요즘 목욕탕 시설과 다를 바가 없다. ㅎㅎㅎ)

독일에서는 1811년에 Friedrich Jan이 야외 체육관을 만들었으며, 이것이 미국에 들어가 1827년 Maine에 Jahn 모형을 따다가 만들었다고 한다. 최초의 실내 체육관은 1852년에 Adolph Spiess가 Hesse에 지었다고 한다. 이후 Turner movement*의 일환으로 1848년부터 체육시설을 지어가기 시작했다고 한다. 이때 YMCA를 중심으로 체육시설이 확충되기 시작하여 오늘날에 이르고 있다.

* Turner movement는 독일의 문화와 체육문화, 정치, 노동운동 등을 전파하기 위한 운동.

Fitness center로 검색해보면, 최초의 Public Gym은 1847년에 파리에서 시작했다는 이야기와 최초의 public health club은 1947년에 미국 캘리포니아의 산타모니카에 있다는 이야기가 있다. 사실 정의에 따라 애매할 수 있어, 무엇이 먼저다 딱히 말을 할 수 없을 것 같다. 그러나 조각조각의 사실을 모아볼 때 일단 문화와 교육혁명의 일환으로 체육 교육이 소개가 되고 체계화가 되면서 체육관 시설이 생기고 이것이 Turner movement와 같은 통로로 전세계에 전파되었으며, 이들이 전문화가 되면서 헬스장으로 발전한 패턴으로 보인다.

종합해 볼때 19세기 중반 정도에 운동에 대한 전문적인 시설들이 시작되었음은 사실로 보인다. 19세기는 대략 어떤 시기일까. 1808년 나폴레옹 전쟁, 1830년 프랑스 7월 혁명 등을 꼽을 수 있으며, 무엇보다도 산업혁명이 18세기 말에 시작하여 19세기에 전 세계를 바꾸어 놓았던 시기라는 것이다. 이전 봉건제가 해체가 되고 이전보다 좀 더 자유로운 형태의 농민층 및 노동자 계층이 나타남과 동시에 식민지 지배 등으로 자본 역시 확보가 되는 시기이다. 즉, 앞서 전제했던 먹고살만하고 자신의 미에 신경을 쓸 수 있을 만한 사회적 경제적 상황이 처음으로 만들어졌다고 볼 수 있다. 

흥미롭게도 이 미에 대해서 생각을 하다 보니 그럼 Fashion 산업은 언제부터였을까 찾아보니 이 시기와 대략 맞아떨어진다. 본격적 Fashion 산업의 시작이 18세기에 프랑스 왕족 (왕비의 드레스 메이커)과 귀족으로부터 시작하여, Charles Frederick Worth(1825-1905)가 최초의 근대 디자이너라고 불리는 것을 보면, 대략 19세기에 이 패션 산업의 성장이 함께 성장했다고 볼 수 있다. 

당연히 옷에 대해 관심을 가지게 되면 몸에 대해 관심을 가지게 될 터인데, 이 당시는 미술에서도 격변의 시대라 불린다고 한다. 사회적 변화에 발맞추어 미술 또한 다양한 요소에 영향을 받고 혹은 미치며, 다양한 사조가 나타났다고 하는데 크게 신고전주의, 낭만주의, 사실주의로부터 시작하여 19세기 말 인상주의, 후기 인상주의, 아르누보, 상징주의 등의 다양한 사조들이 나타나고 사라졌다고 한다. 미술에 대해 전문가도 아니고 거의 문외한에 가까워 이를 논할 생각은 없지만, 일단 다양한 형태의 미에 관심을 가졌다는 것은 틀림없는 사실인 것으로 보인다.

펠로톤 이야기를 쓴다면서, 헬스장의 역사, 체육관의 역사, 하다 보니 패션디자인의 시작과 미술사조에 까지 들먹이게 되었다. 너무 많이 와버린 것 같다. 사람의 미에 대한 탐구와 욕망은 사실 끝이 없을 것이다. 그 오랜 욕망을 반영하는 것이 바로 이.. Fitness industry가 아닌가 싶다. 다음 편에서는 fitness industry에 집중하는 걸로.....