강박의 2 cents

Chapter 11. Policy, How platforms should (and should not) be regulated.

11장 규제 정책, 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다.

애플 vs 에픽게임스 

• 2020년 8월 에픽게임스, 자사 홈페이지/앱에서 구글/애플 앱 장터보다 20% 싸게 포트나이트 아이템 판매
• 구글/애플, 앱 장터에서 포트나이트 퇴출
• 에픽게임스, 반독접법 위반으로 애플/구글 고소
• 애플, 계약 위반으로 에픽게임스 맞고소
• 21년 5월 3일 재판 시작
• 21년 5월 21일 팀쿡 애플 CEO 출석 “앱스토어 폐쇄적 운영은 돈이 아니라 이용자 위한 것"

* 애플 1 billion active iphones with 1.65 Apple devices in use overall.

(https://www.theverge.com/2021/1/27/22253162/iphone-users-total-number-billion-apple-tim-cook-q1-2021)

책의 내용을 들어가기 전에 먼저 규제에 대해 이야기를 해보면, 경영전략을 분석하는 단위가 3개가 있는데 (The strategy tripod) 첫번째는 기업레벨(Resource-based view), 산업레벨 (industry-based view), 그리고 마지막이 국가레벨(institution-based view) 이다. 

제일 마지막의 경우 각 국가별로 가지고 있는 문화/역사, 또한 이를 바탕으로 정립된 규제나 규범 등을 포함하는 것을 의미하는데, 회사가 Sustainable superior performance를 달성하기 위해서는 Institution을 잘 이해하고 그에 맞는 전략을 수립해야한다는 것이다. 

이렇듯, 그 Institution의 하나로 규제는 아주 중요한 요인이 되기에 이에 대한 고려가 기업으로써는 중요할 수 밖에 없고, 우리가 이 책에서 다루는 Platform 역시 그러한 의미에서 규제를 빼고 이야기 하기 어렵다.

특히, Digital Platform의 등장으로 이러한 규제의 범위가 기존 산업의 범주를 훨씬 넘어가고 빠르게 변화한다는 것에 규제 당국의 고민거리가 따르게 된다. 특히, 인터넷의 발전으로 인해서 기존 산업에 적용했던 국가차원의 규제가 국가단위를 넘어서야 함은 물론이고, 기존보다 훨씬더 복잡한 비지니스 환경으로 바뀌고 있다는 것이 주목할 만한 점이다. 예를 들어, 대상 사용자는 한국시장을 노리고 있지만, 컨텐츠의 제공자는 전 세계 그리고 서버는 러시아, 결제수단은 비트 코인 등으로 한 국가단위에서 통제하기가 불가능한 수준에 이르렀다는 점이다.

빠른 변화에 적응하지 못하는 약자들을 보호하기 위해서, 플랫폼의 복잡성을 이용하여 이익을 취하고자 하는 일부 강자들을 견제하기 위해서 규제는 필요하다고 생각한다. 설령 플랫폼 비즈니스가 기존 비즈니스의 문제를 개선하고 대체함으로서 99명이 이득을 본다고 해도 1명이 손해를 입게된다면 이 1명을 위해 필요한 것이 규제가 아닐까.

규제 찬성론자의 입장

플랫폼 자체가 가지는 특징 1) Externality와 2)Network effect로 인해서 이것이 플랫폼의 폭발적인 성장을 도모하기도 하지만, 그 폐해 또한 같은 속도로 전파가 될 수 있고, 더우기 어떤 butterfly effects 를 가질지 예상하기 힘들다는 점에서 규제가 역할을 할 수 있을 것으로 봄.

• 플랫폼의 장점으로 인해서 보다 더 많은 공급자 혹은 사용자들에게 영향을 미칠 수 있는점
• 한번 정립된 플랫폼의 독점적 지위에 따른 독점이슈
• 기존의 파이프 라인 기업이 산업 단위로 특징된 규제를 가졌다면, 플랫폼에서는 산업 범위를 벗어나 사회 전체적 파급 효과를 가질 수 있다는 점. 
• 기존 파이프 라인 기업과 경쟁적 상황에서 일부 유리한 점을 활용하고 규제의 사각지역을 통해 빠져나가는 의도 (i.e., Uber와 Lyft의 Proposition 22 - 파이프 라인 기업에서 기본적으로 제공하는 복지 제도를 사용자에게 전가하거나, 정부 프로그램에 전가하는)

단점 : 부패, 비효율, 낭비, 혁신의 부재 등

규제 반대론자의 입장

시장의 메커니즘에 맡겨야 한다는 입장 (시카고 학파) - 정부의 규제는 효과가 없거나 부패하기 쉽다는 의미로, Stigler의 Regulatory capture(규제 포획)이 그 예가 될 수 있다. 시장 참여자가 자기들의 이익을 위해 규제에 영향을 미치는 행위를 함으로써 시장 문제를 해결하지 못함

• Principal and agent problem - 투표권자(principal)가 대리인인 선출직 공무원(agent)를 완벽하게 통제 하지 못함.
• Principal-principal problem도 존재함

단점: 비즈니스 사기, 불공정한 경쟁, 독점 및 과점적 관행, 시장 조작

사회의 모든 시스템이 완벽히 독립적이고 정의롭게 돌아간다는 가정에서는 가능하지만, 사회의 많은 시스템이 완벽과는 거리가 멀다는 것은 우리가 COVID 19으로 확인 했다. 아울러 많은 비지니스가 완벽하게 자신이 쌓아놓은 자산만 기반으로 한다면 다를 수 있지만, 많은 비지니스 그동안 정부, 경쟁자, 사용자가 함께 쌓아놓은 자산을 바탕으로 한다는 점도 기억을 해야함

플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점

1. 플랫폼 접근 : 공정한 접근을 허용하고 있는가? / 그 결정 권한과 그 결정 이후의 문제점은 무엇이 있는가? - Exclusivity는 플랫폼의 경쟁적 우위를 가지고 멀티 호밍을 줄일 수 있는 무기이기 때문 / 이는 전체적인 사회적 이득 관점에서 보았을 때는 기술이나 혁신의 발전을 저해할 수 있는 요인이 될 수 있음
2. 공정 가격: 전통적 규제 기관이 관심이 있는것 약탈적 가격 (경쟁에서 수익을 내기 불가능할 정도로 가격을 낮추어 경쟁자들로 하여금 시장에서 퇴출되게 한 후 가격 결정권을 가지되는 전략)에 관심이 있는데, 플랫폼에서는 네트워크 효과로 인해서 심지어 무료로 제공하더라도 이익을 발생시킬 수 있음.(Amazon의 책값 정책).
3. 데이터 프라이버시와 보안
4. 정보 자산에 대한 국가의 통제 - 많은 국가에서 자신 국가에서 발생한 데이터는 국가내에서 사용하토록 규제하고 있음 -> 실제 효율성 향상에 방해가 될 수 있음. 빈익빈 부익부 현상을 어떻게 처리할 것이냐?
5. 조세 정책 - 간단한 문제가 아님 Amazon의 반독점법을 피해가는 방법
6. 노동 규제 - Prop 22
7. 소비자와 시장에 대한 잠재적 조작 - 애플의 생태계에 들어가기 위해서는 상당히 까다로운 조건을 제시하는 것으로 알려짐. Facebook 데이터를 통한 선거개입 (The Great Hack) - 최근 Apple의 새로운 업데이트에서 각 앱별로 Activity 공유에 대한 선택을 하게 함으로써 Facebook 이 상당히 난처해 점 (Target ad를 못함)

플랫폼에 맞는 규제 2.0 시대로 가야함

Nick Grossman / 기존 규제는 게이트키핑을 강조하는 시대를 대상으로 함. 규제 2.0 시대에는 데이터 주도의 투명성과 책임성에 기반한 개방형 혁신을 위한 규제 2.0으로 바꿔야 한다고 주장.

• 예를 들어 특정 택시 운전사의 자질이나 호텔의 안전에 대한 정보 비대칭이 컸던 규제 1.0시대에는 정부가 규제를 통해서 감사하였음
• 하지만, 규제 2.0 시대에는 택시 운전사의 자질이나 호텔의 안전/청결 등의 다양한 정보들이 인터넷을 통해 실시간 공유되는 상황이므로 - 이 데이터에 대한 접근, 사용 등에 대한 모니터링이 가능해 짐. 이러한 데이터의 불법적 사용이나 필터링에 초점을 두어야 함.
• 기존의 모든 routine에 대해 감시를 했다면, 이제는 보다 효율적인 규제가 가능하고 오히려 혁신을 제공하는 방향으로 방향성을 바꾸어야 함

플랫폼 비즈니스의 특성이 폭발적인 성장과 피봇인데, 규제기관은 이와는 반대의 방향으로 움직이게 되니 플랫폼 비즈니스에 맞는 규제란 것이 과연 어떤 것인지 모호한 측면이 있다고 생각됨.

정부 R&D 정책의 경우도, 모든 데이터를 공유하고 사안에 대한 micro level 의 규제 보다는 데이터를 통해 필터링하고 자동화 함으로써 감사보다는 보다 나은 기획방향을 찾도록 하는 방향이 바람직할 것으로 보임

Chapter 10. Strategy, How platforms change competition

10장, 경영전략, 플랫폼의 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가

1장 설명에서 말씀드린 바와 같이, 경영전략의 목적은 Sustainable Superior Performance를 달성하는 것인데, 그 말을 더 간단히 말해보자면 경쟁에서 지속적인 우위를 차지할 수 있는 방안을 고민 하는 것이다.

우리가 지금까지 이 책을 통해 이야기를 해왔고, 또 실제로 지금도 목도하고 있는 것이 기존기업들이 디지털화(온라인화)에 제대로 대응하지 못해 경쟁에서 뒷처지고 있다는 것이고, 특히나 기존에 훌륭하게 자리잡았던 기업들도 그러하다는 것임.

플랫폼의 경우는 기존 파이프라인 산업과는 달리 폭발적인 네트워크 효과를 통해서 기존산업에서 보였던 더뎠던 발전에서 급격한 성장을 통한 변화를 가져오고 있음

기존의 틀로 보자면, 

• 마이클 포터의 5 forces model (Supplier/Buyer power, threats of new entrants, threats of substitution, competition)을 하나의 틀로 사용할 수 있음
• Birger Wernerfelt의 경우는 Resource-based view - VRIN 성격을 강조

인터넷의 등장으로 디지털화가 되면서,

• 어떤 학자들은 지속 가능한 우위는 환상에 불과하다고 이야기 함. 개인적으로는 그럴수도 있고 안그럴수도 있을 것이라고 본다. 그 지속적이라는 시간을 어떻게 정의하냐에 따라서,
• 하나 분명한 것은 인터넷/디지털화로 인해서 기존에 이야기 하던 제품/산업의 생명주기가 엄청나게 짧아지고 빠른 변화를 보이고 있다는 점이 하나가 있을 것이고,
• 산업의 범위가 점차 애매모호 해짐 -> 누가 명확한 혹은 잠재적 경쟁자인지 명확히 하기 어려움 (Digital camera industry -> 기존 카메라 maker, 렌즈 maker, 칩 maker가 진입함)

플랫폼에서도 이러한 기존 모델들이 적용된다고 볼 수는 있지만, 다음과 같은 내용을 함께 고려해야함

1. 플랫폼의 작동 원리를 파악한 기업들은 시장 대응뿐만 아니라 네트워크 효과를 조종하여 시장을 재편하려함
2. 플랫폼은 기업의 안팎을 뒤집어서 의사결정의 초점을 기업 내부에서 외부로 이동시킨다 (실제 네트워크 효과를 십분 발휘하기 위해서는 외부와의 많은 접점이 필요함)

이러한 외부로의 시선 변화는, 기존 경영전략의 이론들이 다양한 우월성 (장점) 들을 기업의 내부에 가지는데 초점을 둔 반면, 네트워크에서는 그것의 외부화 (i.e., 협력과 공동 창조)가 더 필요하다는 의미임 - 애플의 앱스토어는 앱개발자(주요 앱개발기업)들의 협력/공동 창조가 필수적임

플랫폼의 경쟁하는 방법 1 - 플랫폼의 접근(호환)을 제한함으로써 Multihoming을 방지함. 배타적 자원의 확보 (Exclusivity)

플랫폼의 경쟁하는 방법 2 - 혁신을 장려한 후 그 가치를 플랫폼에 녹여냄. 

먼저 다양한 상호작용을 통해서 자유롭게 혁신을 추구하게 하고, 그 창출된 가치를 플랫폼 상에 Capture하는 방식, 유투브

플랫폼의 경쟁하는 방법 3 - 데이터의 가치를 강화.

각종 Tech 기업들이 데이터 수집에 열을 올리는 이유 (i.e, apple의 creditcard, amazon alexa)

플랫폼의 경쟁하는 방법 4 - M&A의 재정의

기존 기업에서는 수평/수직 통합을 통해서 가치사슬상 (수직통합) 혹은 경쟁자 (수평통합)를 그 대상으로 하는데, 플랫폼에서는 기존 플랫폼 사용자에게 어떠한 새로운 가치를 창출할 수 있을까에 주로 방점을 둠.

플랫폼의 경쟁하는 방법 5 - 플랫폼 Envelopment (통합/흡수)

대상 사용자가 겹치는 경우, 

플랫폼의 경쟁하는 방법 6 - 개선된 플랫폼 디자인

Airbnb (UX/UI 중요성)

승자 독식 시장이 가능함 - 규모의 공급 경제, 네트워크 효과, 높은 멀티호밍 비용과 전환비용, 틈새 전문화 부족

기존 Tech 기업들이 데이터의 가치가 강화됨에 따라 편리성이 다른 모든 비용보다 커지는 효용을 제공하게 됨으로써 앞으로 승자 독식의 경향이 가속화될 가능성이 큼.

Chapter 9. Metrics, How platform managers can measure what really matters

9장 경영지표, 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가.

경영지표라는 것은 기업의 단기적 목표 설정과 그 달성여부를 평가하는데 유용한 툴이다. 기존의 선형적 가치사슬 형태를 가진 파이프라인에서는 회계나 재무정보를 바탕으로한 지표들을 주로 활용하여 그 성과를 평가하여 왔음. 이러한 회계나 재무정보를 활용한 경영지표는 명확하게 계산할 수 있다는 점, 꾸준히 기록을 할 경우는 기업의 트렌드(동향) 파악이 가능한 점, 그리고 같은 지표를 썼을 때 타 기업과 비교가 용이하다(같은 표준을 쓰고 있으므로)는 점에서 장점을 가지나, 기본적으로 회계나 재무정보가 과거 정보를 바탕으로 한다는 점이나 기업의 무형자산에 대한 명확한 산출이 어렵다는 점에서 한계가 있는 것도 사실임. 기존의 선형적 가치사슬의 경우, 제품의 시작에서 부터 끝까지 각 절차별로 진행되어가는 곳의 효율성 측정을 위해 설계됨.

플랫폼의 경우는 (특히 플랫폼이 경쟁적인 상황인 경우), 그 가입이 급속도로 증가할 수 있는 만큼 실질적인 효용을 제공하지 못하면 그만큼 빨리 줄어들수도 있음을 기억해야 함. 책에서는 브랜치아웃이라는 다소 생소한 서비스를 예로 들었는데, 2012년 봄에서 여름 사이에서 100만명 미만에서 3400만명으로 사용자가 치솟았다가, 다시 실패하고 말았음. 이는 회사의 지표설정을 가입자에 초점을 두었다는 점을 지적하고 있음. 활용사용자수 (MAU - monthly active user)는 다양한 플랫폼에서 사용되고 있는 지표 중에 하나임. (User acquisition보다 user retention이 더 중요할 수 있음). 즉, 플랫폼에서는 이러한 네트워크 효과의 달성 여부를 평가하는 것이 필요한데, 쉬운 부분은 아님(i.e., 사용자의 상호작용의 가치를 측정하는 것)

책에서 강조하는 것은 이러한 플랫폼의 경영지표들이 기업의 Life cycle에 따라 다르다고 강조함

1. 스타트업 단계: 유동성(정보의 흐름 - 상호작용의 높은 가치를 의미), 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심 (Liability of newness or smallness)
   각 요소별로 플랫폼에 맞는 구체적 지표 설정이 요구됨
2. 성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심. 재미있는 부분은 ‘상호작용 실패'에 대한 지표를 설정하고 이를 살펴봐야한다는 점 -> 시간이 지나다 보면, 사용자들이 지치는 경우가 많은데 이를 자극할만한 방법을 찾아야 함 -> 사용자가 지속적으로 활동할 수 있도록 자극하는 방법 고안
3. 성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음 (플랫폼에서 원하는 Ideal 한 interaction과 그렇지 않는 상호작용의 대비 - Youtube), 자원할당 점검이 핵심. 산업과 기업의 성장이 유사하게 진행되는데 성숙단계에 이르면 과점적 형태로 플랫폼의 head to head 경쟁이 일어남. 이 시기에는 혁신적인 서비스를 누가 만들어 내느냐, 혹은 광고를 얼마나 집행하느냐 등의 자원 할당이 주요함 (Uber vs Lyft).

경영지표는 그 플랫폼의 과거와 현재 그리고 미래를 살펴보고, 리더가 방향을 정할 수 있는 기본적인 정보를 제공하기에 중요함. 그렇지만, 일부 몇개의 지표에 의존하거나 잘못된 지표를 사용한다면 그 의사결정이 완전히 엉뚱한 방향으로 갈 수 있기에 이는 중요함.

3A test : Actionable, Accessible, and Auditable

Chapter 8. Governance: Policies to increase value and enhance growth

8 장 거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가

예를 들어보자, 당신은 요즘 유행하는 캡슐커피를 만들어 엄청난 성공을 이루었다. 그러던 중 캡슐커피 디자인에 대한 특허가 만료가 되어 저가의 카피제품이 쏟아지기 시작하면서, 자사가 생산하는 캡슐커피에 대한 성장이 줄어들었다. 어떠한 결정을 하시겠는가?

• 일단 기본적으로 아주 많은 커피 생산자 (스타벅스)가 있고, 캡슐커피에 대한 디자인이 특별한 것이 없다는 점. 그린마운틴의 독특한 커피가 있었음.
• 큐리그 커피는 자사 커피만을 위한 캡슐 스캐닝 기기를 도입하여 큐리그 2.0 소개 -> backlash.
• 무엇이 문제인가?

훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙을 위반

1. 서비스를 제공하는 고객에게 언제나 가치를 제공하라.
2. 자기에게 유리하게 규칙을 바꾸기 위해 자신의 우위를 이용하지 말라.
3. 타당한 정도 이상의 부를 취하지 말라.

거버넌스는 플랫폼 생태계에 누가 참여할지, 어떻게 가치를 분배할지, 어떻게 갈등을 해결할지에 관한 일련의 규칙임.

거버넌스는 플랫폼 뿐만이 아니라, 일반 회사에서도 중요한 문제임 (Stakeholder theory). 하지만, 플랫폼의 경우 외부 Stakeholder의 역할이 훨씬 더 중요하기 때문에 플랫폼에서 거버넌스는 중요한 의미를 지님 - 일부 Stakeholder에 유리하게 룰을 정할 경우, 플랫폼 자체의 네트워크 구성에 문제가 생길 수 있음

시장실패 - 정보의 비대칭성, 외부효과, 독점력, 리스크가 그 원인임. 이러한 것이 플랫폼이라고 일어나지 않는 것은 아니며, 어떠한 경우 (개방형에 가까울 경우) 이에 대한 통제가 거의 없다시피 하기에 그 영향력이 더 클 수 있음

거버넌스의 도구 : 법, 규범, 아키텍처, 시장

-> 법: 그러나 플랫폼에서 일어나는 다양한 상호작용을 일일이 법규화하기는 힘듬. 아울러 대부분 플랫폼 제공자 들이 이러한 법을 만들기 때문에 모든 사용자들에게 “공평"한 법을 만든다는 것 자체가 너무나 이상적인 생각일 수 있음

-> 규범 (Norms) : 규범 세팅에 아주 많은 시간이 걸리고, 일단 규범이 세팅되고 나면 새로운 인원들에게 유리 하지 않거나, 폐쇄적인 특성으로 변질될 가능성이 큼

-> 아키텍쳐 : 실질적인 거버넌스 구성 수단이라고 생각함. 선한 행동을 더욱더 자극하고, 악한 행동을 방지할 수 있도록 해야함

-> 재미, 평판, 명성 등을 통해 시장을 형성 : 사회적 통화를 함께 고려.

플랫폼을 위한 거버넌스 원칙

1. 내부 투명성 (Internal transparency)

Amazon의 Yegge Rant 

1. 이후로 모든 팀은 자기들의 데이터와 기능을 서비스 인터페이스를 통해 제공한다.
2. 팀은 반드시 인터페이스를 통해 커뮤니케이션 한다. 
3. 다른 형태의 내부 커뮤니케이션은 허용하지 않는다.
4. 어떤기술을 사용하든 상관없다.
5. 모든 서비스 인터페이스는 예외없이 반드시 외부에서 이용할 수 있어야 한다.
6. 이대로 행하지 않는 사람은 누구나 해고될 것이다.
7. 고맙다. 좋은 하루 되길.

• 투명하고, 공평하며, 명확하며, 오픈된 의사소통 체계 구축이 기반이 되어야 함.

2. 참여 (Participation): 내부/외부 (특히 플랫폼의 경우)

• 공정성

Chapter 7. Openness: Defining what platform users and partners can and cannot do.

7장, 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가?

플랫폼이 급속도로 성장하고 각광을 받으면서 다양한 형태의 플랫폼이 생겨나고 있음. 앞서 이야기한 m:m, 1:m, m:1뿐만 아니라 플랫폼에 따라서는 거의 완전히 개방된 형태와 폐쇄형에 가까운 형태의 두 극단을 두고, 자신만의 위치를 정하고 있음.

책에서는 거의 완전히 개방된 형태의 플랫폼인 위키피디아를 예를 들고 있으나, 아무리 집단 지성과 스스로의 자정능력에 대한 믿음을 바탕으로 한 플랫폼인데, 그런 이상적인 방향으로 흘러가지 않는 경우도 발생한다. 대규모의 작전세력에 의한 일부로의 편향된 메세지 선점이 가능한 단점도 있음.

• 유투브의 경우 거의 개방된 형태를 띄고 있으나, 일부 편향적이거나 자극적인 소재를 다룬 컨텐츠가 많아지면서 Noisy한 경우가 많음 vs Netflix는 폐쇄적 형태의 플랫폼으로 크리에이터의 자유도가 낮아지고 혁신성이 떨어지긴 하지만 일정 수준 이상의 퀄리티를 갖춘다는 차이점이 있음

플랫폼의 개방성에 대한 정의

1. 플랫폼의 개발이나 상업화 또는 사용에 참여하는 데 아무런 제약이 없음을 의미하거나,
2. 어떤제약이 합리적이면서도 차별이 없이 잠재적 플랫폼 참여자들에게 균등하게 적용되는 것을 의미 (애플 앱스토어의 경우 일정부분 합리적이면서 차별이 없이 균등한 기회를 제공)

반면에, 폐쇄성의 경우

• 단순히 외부 참여자를 금지하는 것이 아니라, 참여를 망설일 정도로 부담이 되는 참여 규칙 (과도한 수수료).

지금까지 이야기한 플랫폼의 특성을 규정, 네트워크 효과, 과금형태 등을 위해서는 개방성 및 폐쇄성 상에서 어디에 위치할 것인이 명확히 규정하는 것이 필요함. 어느 하나가 다른 선택에 비해 우월하다고 보기는 어려움 (애플의 경우  os 자체는 매우 폐쇄적이나 os 를 무료로 뿌림으로써 네트워크 효과를 가져옴).

다만, 공통적으로 생각해 볼 수 있는점은 폐쇄성->개방성으로 가져갈 필요는 있을 것으로 보이며, 반대의 경우도 가능할 것임. 폐쇄성은 Business core에 대한 명확성을 가져다 줄 수 있으며 일정 품질의 Quality Control이 가능함 (내제화), 이것이 지나칠 경우 조직내 관성 등에 의한 혁신성의 저하를 가져올 수 있기에 폐쇄성으로 일단 코어에 대한 품질이 확실해 진다면, 개방을 통하여 네트워크 효과를 가져오는 방안이 있음. (반대로 개방화 했다가 일부에 대해서 프리미엄 서비스를 갖추면서 폐쇄화 시키는 방법도 있음).

플랫폼 개방성 결정 방법

1. 관리자와 스폰서 참여에 대한 결정 / 

1. 개발자 참여에 대한 결정 /
2. 사용자 참여에 대한 결정

무엇을 열어 놓고, 무엇을 소유할 것인가?

• Transaction cost theory (거래 비용 이론) : 기업의 Boundary를 결정함.
• ETC>ITC: 기업이 커짐, ETC<ITC: 기업이 작아짐
• 마찬가지 개념으로 설명해볼 수 있음

항상 모든 것이 “It depends”이다.

Chapter 6. Monetization: Capturing the value created by network effects

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가?

지금까지 플랫폼을 설계를 해서 런칭까지 설명을 하였다 (아마 충분한 설명이 안되었을 것이다.) 이는 이론이라는 것이 Generalization이 필요하기 때문에 구체적인 사례를 가지고 설명하는 것보다는 어떻게 보면 당연한 이야기를 어렵게(체계적이게) 하는 것이기 때문임.

수익창출 모형을 구성하는 것은 쉬운일이 아님 (Tesla의 case). 

어쨌든 잘 구축을 했으니(?) 이제 수익창출에 대한 고민을 하는 것은 당연하리라고 본다. 수익이 창출되어야면 앞서 비지니스의 정의에서 이야기 했듯이 3요소 중에 가장 중요한 요소라고 보는 지속가능성(Going concern, Sustainability)을 달성 할 수 있기 때문임. (지속적인 플랫폼 발전의 기반이 됨)

플랫폼을 만들어 가치 단위와 사용자 간의 상호소통을 설계하면서 다양한 부문에서 수익창출을 위한 설계를 넣을 수 있음. 그러나 잘못된 수익창출 설계는 플랫폼 진입자체를 꺼리게 만드는 경우가 발생할 수 있음. -> 상호작용을 줄이게 만들어 버리는 결과를 가져올 수 있음. -> 프리첼의 경우 이러한 예가 될 수 있음. 커뮤니티 중심의 플랫폼으로 새롭게 떠오름. 커뮤니티 자체를 유로화 시킴으로써 더이상 커뮤니티를 만들고 구성할 생산자의 진입을 차단해 버림-> 결국 망함. 

수익창출을 플랫폼에서 설계하는 것은 어려운 문제이면서도 중요함. 이를 위해 먼저 플랫폼이 어떠한 가치를 창출 할 수 있을 것인지에 대한 이해가 필요.

1. 소비자를 위한 가치: 플랫폼을 사용하는 사용자가 느끼는 가치 (다른곳에서는 얻지 못하는, i.e., 유투브 동영상을 소비하는 사용자)
2. 생산자 또는 서드파티 공급자를 위한 가치 : 플랫폼에 정보를 제공하는 공급자가 느낄 수 있는 가치 (i.e., Airbnb 보다 많은 사용자에 접근이 가능함)
3. 소비자와 생산자를 위한 가치1. (상호작용) : 상호작용을 촉진하여 플랫폼이 제공할 수 있는 가치 (i.e., 킥스타터)
4. 소비자와 생산자를 위한 가치2. (Curation) : 생산자 소비자 각자가 필요한 정보를 제공받을 수 있음 

이를 기반으로 하여 무엇이 기존에 없는 가치를 창출하는 것인지를 제대로 파악하는 것이 Monetization 전략을 제대로 수립할 수 있는 토대가 될 것임

방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아님

많은 수의 학생 창업자들이 방문자 수와 = 광고를 기반으로 비지니스모델을 제시하는 경우를 많이 봄. 일단 이것이 충분한 이익을 창출하지 못할 뿐더러, 이것이 꼭 비례하는 것은 아님. 다른 말로 하면, 사용자가 돈을 내고 사용할만큼의 가치를 제공하지 못하면, 비지니스의 Sustainability를 가질 수 없게 됨.

가끔은 오히려 방문자 수의 증가가 반대로 수익 악화를 가져올 수도 있음 (컨텐츠 사용비)

과금 모형 -> 플랫픔 Quality를 위한 질 향상을 가져옴

Positive network effect를 줄이지 않고 수익을 낼 수 있는 방법?

1. 거래 수수료 부과 (i.e., 주식 거래 앱) -> 제공 가치에 따른 적절한 거래 수수료 % 찾는 것은 중요함. But 플랫폼 외에서 공급자와 소비자가 거래 수수료를 피하기 위한 별도 상호작용을 모니터하고 이를 막는 노력이 필요 (소비자 Point 제도 혹은 공급자 Insurance 제도, Maybe Apple의 Walled Garden)
2. 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과 (i.e., Hibrain.net / LinkedIn) -> 특정 사용자 군에게 접근이 가능하도록 하는 경우
3. 접근성 강화에 따른 수수료 부과 (i.e., 결혼중개업체 / yelp -> premium 목록 (위치)).
4. 큐레이션 강화에 수수료 부과 (i.e., Google, Spotify)

누구에게 요금을 청구할 것인가? 

1. 모든 사용자들에게 요금 부과 : 거의 없지만 - 플랫폼 Quality를 위한 질 향상을 가져옴 (Exclusivity)
2. 한쪽에는 요금 부과, 다른쪽에는 보조금 지원: 결혼중개업체 vs 나이트클럽
3. 대부분에게 제값부과 극소수에게 보조금 지원: Power blogger, 면세점에서 럭셔리 브랜드를 끌여오려는 이유
4. 일부 사용자에게 제값 청구, 가격에 민감한 사용자에게 보조금 지원: 

쉬운 문제는 아님.

무료에서 유료로 전환할때 유의점

쉬운 것은 아님, 유료로 전환될 때 큰 반발을 가져올 수 있음

1. 사용자가 이전에 무료로 누렸던 가치에 요금을 부과하지 말라
2. 사용자들이 익숙하게 누렸던 가치에 대한 접근성을 약화시키지 말라
3. 무료에서 유로로 전환할때, 새롭고 추가적인 가치 창출에 매진
4. 처음부터 잠재적 수익 창출 전략을 고려

광고 이외의 수익원을 창출하기란 하늘의 별따기

Chapter 5. Launch: Chicken or Egg? Eight ways to launch a successful platform

이 장에서는 앞서 언급한 바와 같이 소비자와 공급자 양면 시장의 중계를 담당하는 플랫폼일 경우는 어떻게 성공적으로 런칭할 수 있을지에 대한 이야기를 하고 있음. 양면 시장의 경우 특히 m:m 형태의 플랫폼일 경우 소비자 확보가 먼저일지 공급자 확보가 중요할지는 어려운 문제일 수 있음.

책에서 Paypal을 주요한 예로 들었는데, 새로운 형태의 Payment system의 경우는 많은 사용자(소비자)가 필요함과 동시에 이를 받아줄 수 있는 Store(공급자)가 필요하다. 청취자 시라면 어떻게 하겠는가?

먼저 이야기 하자면 Paypal은 1) Frictionless entry - 이메일주소와 카드 한장으로 가능한 온라인 결제 시스템 (이거 자체가 소비자 효용이 됨). 2) 사용자에게 $10 달러를 주면서 -> (추천자에게도 10불) 사용자를 유치함과 동시에 Paypal 사용하는 경험을 제공함 (User acquisition, 사용자 획득 -> User commitment, 사용자 관여) // 3) 페이팔 로고를 붙여 결제수단을 알림 // 4) 판매자(공급자)에게도 소개 수수료를 도입 // Ebay로 진출 P2P가 많은 경우 좋은 결제수단이 되었음

기존 파이프라인 산업과는 다른, 플랫폼 마케팅의 중심 

   Designing for viral growth -> Push 보다는 Pull을 할 수 있도록 디자인함

   Viral growth의 핵심 요소: 송신자, 가치단위, 외부네트워크, 수신자

기존업체들의 장점?

   지난 파괴적 혁신 장에서 이야기를 나눴지만, 기존 업체들이 장점이 있긴 하지만 플랫폼 산업으로의 완전한 변환은 쉽지 않음. Organizational Inertia (관성)이 작용하고, 또한 Path dependency가 있기에 쉽게 변하지 않음. 그래서 새로운 스타트업들이 활발히 진출할 수 있음

플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있고 하나의 방법이 다음에 꼭 적용되는건 아니다.

   기존에 이미 네트워크 효과를 갖출 플랫폼이 있다고 하더라도, 틈새시장을 찾을 가능성은 존재함 (클럽하우스)

Chicken or Egg problem: 8가지 전략

1. 토끼따라가기 전략(The follow the rabbit strategy): 기존 사업에 플랫폼 비지니스를 얹는 방법. 이미 검증된 비지니스 모델이라 불확실성이 덜함 -> 그렇지만 플랫폼화 하는 과정에서 다른 플랫폼화 하는 업체들과 경쟁이 심해질 것임
   기존 사업이 없을 경우는 다음과 같은 전략 사용
1. 가치창출 실현: 교두보 전략 (특정 고객군을 타켓함)
2. 사용자 그룹을 유인할 플랫폼 설계: 타겟된 고객군에 맞는 플랫폼을 설계
3. 동시 참여: 생산자와 소비자가 함께 참여할 수 있도록 함 (싸이월드는 Closed platform이 아니라 일부 권한 설정으로 비소비자가 일부 사용해볼 수 있도록 함. 소비자->생산자 변환)
2. 업혀가기 전략 (The piggyback strategy): 기 구축된 다른 플랫폼의 사용자들이 새로운 플랫폼을 사용할 수 있게끔 하는 전략 (완전히 대체재를 의미하는 것음 아님). Ebay의 사용자들이 보다 쉽게 결제할 수 있도록(새로운 가치 단위) 제공하여 새로운 플랫폼(Paypal)이 성장하도록 함. -> 문제는 과연 기존 다른 플랫폼이 허용을 하지 않았을때? 혹은 기존 다른 플랫폼이 이를 모두 해버렸을때? (Webtoon vs 만화가게). 미국 크렉리스트 - 안내 광고
3. 씨뿌리기 전략 (The seeding strategy): 특정 타겟군을 대상으로 하는 가치 단위를 만들어 그곳을 통해서 다른 사용자 군으로 넓혀나갈 수 있도록 함. 안드로이드의 플레이 스토어로 개발자 유치하는 사례, PDF를 내놓을 때 Federal tax form을 온라인으로 이용할 수 있게 하였음 (정부는 우편 및 인쇄 비용절약 / 소비자는 보다 쉬운 양식을 사용). Government contract으로 시작하는 것의 이점 -> Reference가 생김 (정부는 이에 유연하게 열어줄 수 있어야 함, NASA 경우
4. 유명브랜드 이용 전략 (The marquee - 큰 천막 strategy): 핵심 사용자 그룹을 통한 플랫폼의 확장. 조직(특정 브랜드) 단위
5. 단면 우선 전략 (The single-side strategy): 사용자와 공급자 중 한쪽을 먼저 공략한 후 다른 쪽으로 확장 시킴. Open table -> 예약 관리 프로그램을 통해서 먼저 식당을 확보한 후에 일반 소비자로 서비스를 확장 시킴.
6. 생산자 주도 전파 (The producer evangelism strategy): 생산자들에게 충분한 가치단위를 제공하고, 기존 특정 생산자가 가지고 있는 네트워크를 소비자로 끌어올 수 있도록 함 (연예인 중심). Peloton의 우사인볼트나 각종 유명인사들의 사용을 통한 플랫폼의 확장.
7. 빅뱅전략 (The big-bang adoption strategy): 전통적 Push형태의 마케팅을 통해서 급격한 사용자 증가를 유도함
8. 마이크로마켓 전략 (The micromarket strategy): 특정 사용자군(작은 시장)을 대상으로 함. Facebook이 Harvard에서 시작

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Netflix를 선두로 하여, Disney, HBO, Hulu 등 각종 Streaming 서비스들이 산업을 끌어올리면서, 그동안 케이블에 익숙해져 있던 우리의 생활은 완전히 달라져 버렸다. 그 중에 하나가 지난번에 이야기를 나눈"녹화와 편집되는 사회, 실시간이 사라지고 있다 07701.tistory.com/186" 이야기를 하였었다. 사실 이것을 약간 아쉬운 마음을 담아 글을 썼었지만, 실제로 좋은것인지 나쁜것인지의 가치평가 하기는 힘든 부분이 있는 것도 사실이다.

컨텐츠 스트리밍 산업이 발전하면서 기존 영화 소비의 플랫폼을 제공하던 극장과의 갈등은 물론이고, 각 스트리밍 플랫폼이 Exclusivity를 위한 Original 컨텐츠 제작에 들어가면서 기존 영화 제작사와의 갈등은 물론, 각종 시상식에서 스트리밍 플랫폼에서 제작한 컨텐츠를 받아주지 않는 등의 갈등이 있었던 것도 사실이다. 기존 레거시 업체들 (영화 제작사, 배급사, 극장 - 영화산업의 구조에 대한 공부가 필요한 시점이다.) 입장에서는 이러한 변화가 반갑지 않음을 물론이다.

실제로, 미국의 극장 체인 중에 하나인 AMC Entertainment는 2015년을 기점으로 점차 주식이 떨어지고 (기존 Streaming 업체의 확장으로 인한), 코로나 사태의 가장 큰 피해자 중에 하나 임은 부인하기 힘들다. 코로나가 아니더라도 이러한 추세는 변함이 없었겠지만, 불난집에 기름을 부은 격이니, 앞으로 이러한 기업들의 전략이 궁금할 따름이다. (finance.yahoo.com/quote/AMC?p=AMC&.tsrc=fin-srch).

그러나 소비자 입장에서나, 컨텐츠 제작에 관련된 회사 및 종사자들 입장에서는 기존에 소위 갑을 구조로 아주 빠듯한 예산과 엄격한 검열로 컨텐츠 및 제작에 간섭하던 제작사들에서 벗어나 이제 다양한 아이디어와 실험을 해볼 수 있는 기회가 주어진 것이다. 한국에서도 각종 드라마 제작 현장의 열악한 상황은 이미 공공연한 사실인데, 돈만 주고 터치를 하지 않는다는 네플릭스 공룡의 등장으로 기존 제작사/배급사 입장에서는 아마도 발등에 불 떨어진 상황일 것이다 (www.mk.co.kr/news/business/view/2019/02/98138/). 거기다 천문학적인 금액을 컨텐츠 제작 비용에 쏟아 넣는 스트리밍 플랫폼의 등장으로 기존 레거시 기업들이 안절부절할 수 밖에 없을 것이다. (네플릭스 같은 경우 2021년에 약 22조 정도의 금액을 투자할 계획, bmmagazine.co.uk/in-business/netflix-is-projected-to-spend-19-billion-on-video-content-in-2021/)

코로나로 인해서 극장에 접근을 못하게 되자, 다양한 영화들이 그동안은 꺼려왔던 스트리밍 서비스를 통해 개봉작들을 내기 시작했고, 할리우드에서도 더이상 버티지 못해서 Universal Pictures에서 2020년에 개봉한 Trolls World Tour 같은 경우는 디지털 개봉 3주만에 전작 Trolls에서 극장을 통해 5개월 동안 벌어들인 돈을 넘겨버렸다고 하니 이는 그동안 회의적이었던 시각을 완전히 바꾸게 된 계기가 되었다 (www.wsj.com/articles/trolls-world-tour-breaks-digital-records-and-charts-a-new-path-for-hollywood-11588066202). 이러한 신규 개봉작들 뿐만 아니라, 사실 제작사 입장에서는 이러한 변화가 싫지도 않은 것이 각종 스트리밍 서비스가 생기면서 예전 Friends 와 Office 같은 스테디셀러 컨텐츠에 대한 경쟁도 심화되고 있는 상황이다. Disney+ 에서 뮤지컬 Hamilton을 $75million에 사기도 했음 (observer.com/2020/02/disney-hamilton-movie-release-date-streaming/). Disney도 자사컨텐츠에 대한 디지털 개봉을 진행하고 있고 실사판 뮬란을 비롯하여, 최근 Raya and the last dragon 이라는 애니메이션의 경우는 100% 원격으로 제작을 진행하였다고 하니 새로운 제작 현장 또한 기대하게 만들고 있다.

이러한 스트리밍 서비스들의 성장으로 인해 영화 포멧 자체의 변화도 꾀하고 있는 것으로 보이는데 컨텐츠 적인 파격은 물론이고, 기존 영화가 극장 상영을 위해서는 대략 2시간 정도의 시간제약이 있었다면 스트리밍 플랫폼이 성장하면서 이러한 컨텐츠 적인 제약은 물론 시간적 제약에서도 자유로운 모습을 보이고 있다. 필자가 기억하는 아주 긴 기존 영화는 '마지막황제, The last emperor (3h 39m)'를 본 기억이 있고, '쉰들러리스트, Schindler's list (3h 17m)'도 기억이 난다. 그리고, 군대 휴가때 심야영화로 보려고 했으나 보지 못했던 공포영화 '킹덤, The Kingdom (4h 40m)'이 기억이 난다. 물론 아주 긴 장편 영화가 없었다고 할수는 없지만, 앞으로 이러한 시간제약에서 더 자유로워질 것으로 보인다. Netflix의 '아이리쉬맨 (3h 30m)' 이나 HBO를 통해 개봉한 'Zack Snyder's Justice League (4h 2m)'을 비롯하여 앞으로 이러한 시도가 계속될 것으로 보이며, 반대로 짧은 영화 또한 시도가 될 것으로 보인다.

앞으로 VR 기술의 발전 등으로 인해서 이러한 변화가 더 빨리 진행이 될텐데, 영화산업 어떻게 될지 함께 지켜보기로 하자. 

Chapter 4. Disruption: How platforms conquer and transform traditional industries

이 장에서는 먼저 디지털 기술에 대해서 짚고 넘어가 보자. 디지털 기술을 먼저 짚는 이유는, 플랫폼이 과거에 없었던 것이 아닌데, 디지털 기술을 만나서 폭발적인 변화를 가져왔기 때문이기도 하고, 그런 의미에서 플랫폼 혁명이라고 부른다고 생각하기 때문.

디지털 기술

디지털 전에는 아날로그가 있었음. 인터넷을 통해서 아날로그 신호를 디지털 신호로 변화할 수 있는 기반이 마련됨으로써 우리의 생활이 급속도로 변화를 가져왔음. 이 변화가 어떠한 의미인가?

아날로그 기술은 파도처럼 생긴 파형을 가지고 있고, 저점과 고점사이에 완만한 정보를 가지고 있음을 알 수 있음. 예를 들어 Bell shape curve를 그려놓고, 그 선상의 무작위 한점을 찍는다면, 대략의 좌표를 알수는 있지만, 아주 정확한 좌표는 알기 거의 불가능함. 대신에 디지털 신호는 단순히 0과 1로 이루어져 있음. 0/1로 구성된 디지털 신호의 장점은 무엇인가? 같은 품질의 정보를 무제한으로 생산할 수 있다는 의미임.

Games of throne에 보면 까마귀로 편지를 주고 받는 장면이 나옴. 아무리 training을 거쳤다지만, 이 까마귀가 A지점부터 B지점까지 제대로 갈 확률은 얼마나 될까? 반면에 지금 이메일로 같은 정보를 보내는 것을 상상해 보자. 디지털 신호로 변환되면서 정보가 디지털화되고 전세계 네트워크가 연결된 사람들에게 같은 품질의 정보가 거의 실시간으로 전공되는 이것이 디지털 기술의 장점이라고 할 수 있음 (mixed tape)

이러한 디지털 기술과 함께 모바일화가 진행됨으로써 개개인에게 까지 같은 품질의 정보를 제공하고 사용하게 됨으로써 디지털 플랫폼은 급속도로 발전하기 시작하였음. 예전 콜택시 서비스 vs 우버 (얼마나 많은 정보가 얼마나 간단하게 처리가 되는가).

Schumpeter’s Creative Destruction vs Christensen’s Disruptive Innovation. 

오늘은 삼천포 부터 시작하겠습니다. 일반적으로 창조적 파괴(파괴적 혁신), 와해성 혁신, 파괴적 혁신 등 다양한 단어를 쓰고 있는데, 사실 이에 대한 정의는 약간 다릅니다. 그래서 오늘은 그것에서 부터 짧게 짚고 가려고 합니다.

Creative Destruction은 Joseph Schumpeter에 대해서 소개된 단어로, 이는 보다 macro한 형태라고 보시면 됨. 즉, Creative destruction은 기존의 기업이나 제품을 새로운 기업이나 제품이 “대체”하는 것에 방점이 있음. 대체하는 제품이나 서비스는 기존의 제품의 발전의 형태 일수도 있고, 완전히 새로운 기술에 의한 것일 수 도 있음. - 인류(경제를 포함)가 여러 Creative destruction을 통해서 발전해 왔다고 보았음.

• Gale of creative destruction - the process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.

• 경쟁 마켓에서, 사용자들은 더 낮은 가격의 제품을 선호하며, 이것이 생산자의 이익을 높이며, 소비자의 효용을 증가시킴

Christensen’s disruptive innovation은 Sustaining technology와 disruptive technology를 나눈 에 있으며, Creative destruction보다는 더 협소한 개념이라고 볼 수 있음. Disruptive innovation은 시장에서 기존 제품보다 더 열세의 기술에서 더 빠른 기술발전으로 기존 제품(기술)을 대체하는 현상을 의미함. 일반적으로 이러한 제품은 보다더 저렴하거나, 간단하거나, 작거나, 보다 나은 편리성(혹은 가치)를 유저에게 제공하는 것을 의미

따라서 이 책에서 플랫폼은 기존 제품을 보다 더 나은 편리성(가치)를 제공하여 기존 제품/서비스를 대체하는 것으로 해석할 수 있음 - Christensen의 정의에 더 가까움

디지털 파괴적 혁신의 단계 (Disruptive technology)

인터넷은 두 단계에 걸쳐 파괴적 혁신의 바람을 가져왔음.

1. 효율적인 파이프라인 기업들이 비효율적인 파이프라인 기업들을 먹어치움

플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가?

1. 플랫폼이 파이프라인을 잡아 먹고 있음. - 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있음 (한계비용 0 -> 자신의 자본을 투자하지 않고도 사업 확장이 가능 / 물론 이것은 거꾸로 쉽게 빠져나갈 수 있다는 말이기도 함 -> 일단 네트워크 효과가 발생하기 시작하면 Retention을 높이기 위해 Exclusivity 를 늘림)

플랫폼의 파괴적 혁신이 가치창출, 가치소비, 그리고 품질 관리 방식에 미치는 영향

1. 새로운 공급자를 통한 가치 창출 재정립 - 

2. 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립

3. 커뮤니티 중심의 큐레이션을 통한 품질 관리의 재정립

플랫폼 파괴적 변화의 구조적 효과

플랫폼 비지니스는 3 가지 방식으로 구조적 변화를 줌

1. 자산 분리 (de-linking assets from value) - 기존 제품이나 서비스의 활용 정도를 잘 파악하면 이 의미를 찾을 수 있음. 기존 자산은 소유의 개념이 컸으나, 실제 활용도를 보면 그렇지 못한 경우가 사실 대부분임. 이는 사람(이나 기업이) 24시간 한 가지를 할 수 있는 것이 아니기 때문이며, 이를 분리함으로써 기회를 찾을 수 있음. Uber도 자동차의 유휴시간 (본인만의 목적으로 사용하지 않는 시간)의 분리로 기회를 찾는 것이며, Tesla에서 이야기 하는 Robotaxi는 그 정점이 될 수 있음. 현재는 제품/서비의 분리에 그치고 있지만, 앞으로 점차 그 모든 과정에서 Human interaction 이 최소화되는 방향으로 나아갈 것임 (Robotaxi). 기업도 마찬가지로 기업이 모든 자원이나 설비를 소유함으로써 가지는 Financial 압박을 벗어남으로써 보다더 전문화된 서비스를 받을 수 있음. 이는 기존에 Division of labor의 컨셉과 유사함 - 일을 분화시켜 전문화함으로써 보다 큰 효과를 가져올 수 있음 - 초기에는 Call center가 유사한 형태일 수 있으며, 아마존의 AWS, MS의 Azure가 이러한 서비스를 제공한다고 보면 됨. 다만, Core에 대해서는 기업내부의 강점을 가져야만 함 (Apple의 디자인, 삼성의 제조효율성)

1. 재중개화 (re-intermediation) - 인터넷의 등장으로 중개(intermediary) 산업이 없어져 탈중개화(disintermediary)로 갈 것으로 초기 예측하였으나, 실제는 새로운 형태의 중개 - 재중개(re-intermediation)이 플랫폼 형태로 본격적으로 확산 되고 있음. 특히 보다 광범위한 정보의 수집 (Spotify, Zillow)과 소비자 데이터를 바탕으로 보다 정교화된 curation을 제공하게 됨으로써 재중개화를 극대화 시킴 - Brunch도 출판업계의 재중개화의 사례라 볼 수 있음

1. 시장통합 (market aggregation) -플랫폼을 통하여 보다더 다양한 제품/서비스 (시장) 들을 통합하여 소비자로 하여금 더 다양한 선택이 가능토록 함. 실질적으로 소비자에게는 이 부분이 플랫폼을 이용하는데 가장 큰 이유가 아닌가 함.

거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가?

새로 등장하는 기업들이 장점을 가지고 있긴 하지만 (Attacker’s advantage) 기존의 기업을 무시하기는 힘듦. 기존 기업들이 가지고 있는 파이프라인의 장점에 플랫폼만의 장점이 더해지면 오히려 더 강력해질 수 있음. 스타벅스의 경우 전통적 파이프라인형 기업이라고 볼 수 있지만, Mobile payment를 비롯한 App의 기능향상에 집중함으로써 online+offline의 적절한 융합형태를 보이고 있음. 기존 offline store를 도구로 활용. 나이키의 웨어러블 기기 퓨얼밴드 발표가 그 예가 될 것임. 책에서는 다음과 같은 질문을 제시하였음. 

저자들이 예로 든 나이키 퓨얼밴드 (2018년 discontinued), 언더아머 (이 책이 나온 시점부터 주가 하락이 본격적으로 시작, 2020년에 결국 1천 500억원이상 싼 가격으로 MyFitnessPal을 시장에 내놓음) 모두 실패.  Cohealo 역시 부진한 상황 - 저자들의 예측이 다 빗나간 이유는 무엇일까?  - 저자들이 2021년, 개정판을 낸다면, 그분들에게 하고 싶은 질문이다.

• 내부 루틴중에서 외부로 돌릴 수 있는 것들이 무엇인가? 

• 외부 stakeholder 들이 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들려면 어떠한 권한을 부여해야할까? 

• 고객들에게 가치있는 신규 서비스를 만들기 위해 현재 경쟁업체들과 네트워킹을 할 방법이 있을까?

• 새로운 데이터 스트림, 개인과 개인의 연결, 큐레이션 도구를 통해 우리가 현재 제공하는 상품과 가치를 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까?

이를 위해서 때로는 Vertical Integration (Supply chain 방향으로 integration) 혹은 Horizontal Integration (경쟁업체 방향으로 integration) 하는 것이 필요함 (make or buy decision). 

-> 점진적 변화를 꾀할 수 있어야 할 것으로 보임. 먼저 내부 루틴 중에서 외부와 연결이 가능할 만한 것들을 찾고 -> 그들이 누구인지 정의하고 -> 그들과 어떠한 value를 co-create할껀지 그 과정에서 무엇을 주고 무엇을 하게 할 것인지 명확히 정의해야 하며 -> 소비자단 뿐만 아니라 공급자 혹은 경쟁자와의 연결도 고민해야 함 -> 어떠한 데이터를 모으고 이를 통해서 무엇을 제공할 수 있을지 확인해야함

라면 회사라면 무엇을 할 수 있을까? -> 라면의 끓이는 법 혹은 새로운 레시피를 소비자로 부터 얻을 수 있거나 혹은 짜파구리 처럼 기존 제품의 Tweak 을 공유하는 플랫폼을 제공할 수 있을 것임 -> Seasonal 특별판을 제공할 수 있음 (데이터의 수집을 통한 Curation).

조강의 사딸라 방송

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최근 미국의 수퍼볼의 실시간 시청자가 15% 감소를 했다고 하고 (www.cnbc.com/2021/02/09/super-bowl-ratings-game-fails-to-attract-more-than-100-million-viewers.html), 2020 US Open tennis 실시간 시청자가 45% 감소했다는 뉴스를 읽었다 (www.forbes.com/sites/adamzagoria/2020/09/15/us-open-ratings-down-45-percent/?sh=a9fd97868a91). 그러면서, 갑자기 든 생각이 "아! 요즘은 스포츠를 실시간으로 보는 기회가 거의 없었구나!"라는 생각이 머릿속을 스쳐 지나갔다.

이 글을 읽으시는 분들도 지난 한 주 동안 실시간으로 컨텐츠를 시청한 것이 있다면 무엇인지 생각해 보시라.

물론, 내가 이렇게 느끼는 이유 중에는, 미국으로 이사를 오면서 케이블을 신청하지 않아서 - 일단 비싸다. (한국의 경우 대략 1~2만원 - 확실하지 않다. 미국에 온지 4년째가 되어 벌써 많은 부분이 가물가물 하네), 아주 열심히 찾지 않는다면 실시간으로 볼 기회가 많이 없는 것도 하나일 수 있고 나이가 들어가면서 스포츠로 부터 점점 더 멀어져 가고 있다는 것도 한 몫을 했을 것이다. 하긴 그 전에도 국가대표 축구, 김연아의 아이스스케이팅 정도를 챙겨 봤지 따르는 팀이 없는 관계로 스포츠와 그리 가까웠다고는 할 수 없다. 중고등학교때 슬램덩크를 한참 따르며 연세대, 고려대, 중앙대가 대학 농구에서 열심히 경쟁할 때 반짝 실시간 스포츠를 챙겨본게 아마 다인 듯 싶다. 

그러고 보면, 스포츠 뿐만 아니라 점점 더 많은 TV 컨텐츠 들이 과거에는 실시간 소비가 주였는데, 이제는 Netflix, Youtube 등의 다양한 플랫폼이 생기면서 지난 한 주 동안 실시간으로 본 컨텐츠가 0분에 가깝다는 사실을 새삼스레 떠올리게 되었다 (사실 지난 일년을 돌이켜 보더라도 실시간으로 살펴본건 SpaceX의 발사 장면 뿐인 것 같다).

즉 이제는 Broadcasting 이라는 방송의 형식이라기 보다는 잘 준비된 컨텐츠나 실시간 정보를 Streaming 하는 것이 이제는 너무나 우리 생활에 파고 들어서 우리 아이들은 아마도 컨텐츠 라는 것이 인터넷만 연결이 된다면 언제나 볼 수 있는 것이기 때문에 예전에 신문을 펼치면 가장 먼저 '방송편성표'를 찾아보는 일은 더이상 없을 것이다. (사실 신문을 보지도 않겠지만)

편리함과 언제든 준비되어 있고 모든 것이 완벽하게 편집된 질높은 컨텐츠가 좋긴 하지만, 그래도 가끔은 실시간이 가지는 긴장감, 흥분됨 또한 있는데 그것을 이제는 거의 잃어버리는 것 같아서 안타깝다. 심지어 많은 유투버 들도 혹시나 하는 마음에서 5초 정도 delay 를하고 있으니 그 실시간이 진정한 실시간이 아닌 셈이니.

편리함, 개인화 등의 장점을 부정할 수는 없지만, 가끔은 실시간으로 일어나는 일들을 함께 바라보며 희노애락을 함께 느끼는 공감대가 사라지는 것 같아 안타까운 마음이 든다. 모든 것이 녹화되고 편집되는 사회 그것이 영구히 기록되기 까지하는. 그러다 보니 더이상의 실수나 한치의 실수도 용납하지 않게 되었을지도 모른다. 사실 녹화되고 편집된 것들은 그 본질이 아니기에 더욱더 아쉬운 마음이.

가끔 틀리고, 엉성하고, 실수 하더라도 웃으면서 넘어가는 여유를 가진 사회가 그리운 것과 실시간이 사라지고 있음을 직접 연계하는 건 무리가 있는 인과관계 인 것일까. 완벽하지 않아도 좋고, 실시간의 긴장감을 함께 나눌 수 있는 것이 그립긴하다.

최근 클럽하우스가 각광받는 것을 보면서 녹화되지 않고 편집되지 않은 날 것의 아름다움을 느낄 수 있어 잠시라도 '좋다'라고 느꼈다. 모든 것이 한쪽 방향으로 가고 있지만, 그렇지 않은 방향에서 오히려 기회가 또 생길런지도 모르겠다. 

팟캐스트 조강의 4cents 102회

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