강박의 2 cents

Chapter 5. Launch: Chicken or Egg? Eight ways to launch a successful platform

이 장에서는 앞서 언급한 바와 같이 소비자와 공급자 양면 시장의 중계를 담당하는 플랫폼일 경우는 어떻게 성공적으로 런칭할 수 있을지에 대한 이야기를 하고 있음. 양면 시장의 경우 특히 m:m 형태의 플랫폼일 경우 소비자 확보가 먼저일지 공급자 확보가 중요할지는 어려운 문제일 수 있음.

책에서 Paypal을 주요한 예로 들었는데, 새로운 형태의 Payment system의 경우는 많은 사용자(소비자)가 필요함과 동시에 이를 받아줄 수 있는 Store(공급자)가 필요하다. 청취자 시라면 어떻게 하겠는가?

먼저 이야기 하자면 Paypal은 1) Frictionless entry - 이메일주소와 카드 한장으로 가능한 온라인 결제 시스템 (이거 자체가 소비자 효용이 됨). 2) 사용자에게 $10 달러를 주면서 -> (추천자에게도 10불) 사용자를 유치함과 동시에 Paypal 사용하는 경험을 제공함 (User acquisition, 사용자 획득 -> User commitment, 사용자 관여) // 3) 페이팔 로고를 붙여 결제수단을 알림 // 4) 판매자(공급자)에게도 소개 수수료를 도입 // Ebay로 진출 P2P가 많은 경우 좋은 결제수단이 되었음

기존 파이프라인 산업과는 다른, 플랫폼 마케팅의 중심 

   Designing for viral growth -> Push 보다는 Pull을 할 수 있도록 디자인함

   Viral growth의 핵심 요소: 송신자, 가치단위, 외부네트워크, 수신자

기존업체들의 장점?

   지난 파괴적 혁신 장에서 이야기를 나눴지만, 기존 업체들이 장점이 있긴 하지만 플랫폼 산업으로의 완전한 변환은 쉽지 않음. Organizational Inertia (관성)이 작용하고, 또한 Path dependency가 있기에 쉽게 변하지 않음. 그래서 새로운 스타트업들이 활발히 진출할 수 있음

플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있고 하나의 방법이 다음에 꼭 적용되는건 아니다.

   기존에 이미 네트워크 효과를 갖출 플랫폼이 있다고 하더라도, 틈새시장을 찾을 가능성은 존재함 (클럽하우스)

Chicken or Egg problem: 8가지 전략

1. 토끼따라가기 전략(The follow the rabbit strategy): 기존 사업에 플랫폼 비지니스를 얹는 방법. 이미 검증된 비지니스 모델이라 불확실성이 덜함 -> 그렇지만 플랫폼화 하는 과정에서 다른 플랫폼화 하는 업체들과 경쟁이 심해질 것임
   기존 사업이 없을 경우는 다음과 같은 전략 사용
1. 가치창출 실현: 교두보 전략 (특정 고객군을 타켓함)
2. 사용자 그룹을 유인할 플랫폼 설계: 타겟된 고객군에 맞는 플랫폼을 설계
3. 동시 참여: 생산자와 소비자가 함께 참여할 수 있도록 함 (싸이월드는 Closed platform이 아니라 일부 권한 설정으로 비소비자가 일부 사용해볼 수 있도록 함. 소비자->생산자 변환)
2. 업혀가기 전략 (The piggyback strategy): 기 구축된 다른 플랫폼의 사용자들이 새로운 플랫폼을 사용할 수 있게끔 하는 전략 (완전히 대체재를 의미하는 것음 아님). Ebay의 사용자들이 보다 쉽게 결제할 수 있도록(새로운 가치 단위) 제공하여 새로운 플랫폼(Paypal)이 성장하도록 함. -> 문제는 과연 기존 다른 플랫폼이 허용을 하지 않았을때? 혹은 기존 다른 플랫폼이 이를 모두 해버렸을때? (Webtoon vs 만화가게). 미국 크렉리스트 - 안내 광고
3. 씨뿌리기 전략 (The seeding strategy): 특정 타겟군을 대상으로 하는 가치 단위를 만들어 그곳을 통해서 다른 사용자 군으로 넓혀나갈 수 있도록 함. 안드로이드의 플레이 스토어로 개발자 유치하는 사례, PDF를 내놓을 때 Federal tax form을 온라인으로 이용할 수 있게 하였음 (정부는 우편 및 인쇄 비용절약 / 소비자는 보다 쉬운 양식을 사용). Government contract으로 시작하는 것의 이점 -> Reference가 생김 (정부는 이에 유연하게 열어줄 수 있어야 함, NASA 경우
4. 유명브랜드 이용 전략 (The marquee - 큰 천막 strategy): 핵심 사용자 그룹을 통한 플랫폼의 확장. 조직(특정 브랜드) 단위
5. 단면 우선 전략 (The single-side strategy): 사용자와 공급자 중 한쪽을 먼저 공략한 후 다른 쪽으로 확장 시킴. Open table -> 예약 관리 프로그램을 통해서 먼저 식당을 확보한 후에 일반 소비자로 서비스를 확장 시킴.
6. 생산자 주도 전파 (The producer evangelism strategy): 생산자들에게 충분한 가치단위를 제공하고, 기존 특정 생산자가 가지고 있는 네트워크를 소비자로 끌어올 수 있도록 함 (연예인 중심). Peloton의 우사인볼트나 각종 유명인사들의 사용을 통한 플랫폼의 확장.
7. 빅뱅전략 (The big-bang adoption strategy): 전통적 Push형태의 마케팅을 통해서 급격한 사용자 증가를 유도함
8. 마이크로마켓 전략 (The micromarket strategy): 특정 사용자군(작은 시장)을 대상으로 함. Facebook이 Harvard에서 시작

www.podbbang.com/ch/1779508?e=23990976

Chapter 2. Network effects: The power of the platform  (플랫폼의 파워, 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나)

플랫폼이 각광을 받는 이유 중에 하나는 바로 Network effects 이다. 이 장에서는 Network effects에 대한 이야기를 나눠보겠다.

Network effect?

- 여러 플랫폼 사용자가 서로 창출한 가치에 미치는 영향력을 의미 (The impact that the number of users of a platform has on the value created for each user). 이 Network effect는 positive network effects와 negative network effects로 나누어볼 수 있음

- Positive network effects는 잘 관리 되고 있는 대형 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 긍정적인 가치를 제공하는 것을 의미 (the ability of a large, well-managed platform community to produce significant value for each user of the platform).

- Negative network effects는 형편 없이 관리 되고 있는 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 부정적 가치를 제공하는 (가치를 떨어뜨리는) 가능성을 의미 (the possibility that the growth in numbers of a poorly-managed platform community can reduce the value produced for each user).

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요).

+ Network theory

- Network theory는 응용수학이나 물리학 분야에서 주로 다루는 이론이라고 하는데, 이게 사회과학에도 접목이 되어 활발하게 쓰이고 있음. 기본적으로 Node와 Link로 이루어져 있는데, 각 Node 간의 관계정도에 따라 Weak tie와 Strong tie로 나눌 수 있다. 사회학(Social Network theory)에서는 Stanford의 교수인 Mark Granovetter가 쓴 “The Strength of Weak Ties”가 대표적인 논문이고, 잘 알려진 논문이다 (나중에 Getting a job이라는 책을 펴내기도 했다). Weak ties를 통해서 더 멀리 있는 정보와 섞일 수 있고, 이를 통해서 보다 더 혁신적인 결과를 만들어낼 수 있다는 점에서 보다 넓은 네트워크를 가짐에 대한 이점이라고 할 수 있음

Demand Economies of scale

- 보통 지금까지 Economies of scale (규모의 경제)라고 한다면 Supply 측면에서 생산 단가를 낮추는 것을 일반적으로 의미하였음. 이를 Supply economies of scale이라고 함. 전통적 파이프라인 구조에서는 이러한 공급자 중심의 규모의 경제 달성 자체 만으로도 경쟁적 우위를 가진다고 할 수 있었음

- 인터넷의 등장으로 Demand economies of scale이 생김. 이는 소비자 측면에서 관련된 기술의 발전에 의한 것으로 예를 들어, 소셜네트워크의 등장, 모바일 디바이스 확장, 수요 결집 등으로 인해 보다 큰 네트워크를 만들수록 더 큰 가치를 소비자에게 제공함 (이론적으로 exponential growth를 기대할 수 있음)

- Demand economies of scale은 인터넷의 등장으로 생겨난 특징이라고 할 수 있음. 특히, 모바일의 확장으로 소비자 개인간의 소통이 더 원활해 짐에 따라서, Demand economies of scale이 더 수월하게 생겨나고 있음. 기업의 입장에서는 이러한 소비자의 네트워크를 확보하는게 중요해 지며, 이를 확보하는 것이 기업의 경쟁력을 결정하는 요인 중에 하나가 됨 (Resource-based view) - 소비자가 서로간의 sub-network을 만들게 되면 훨씬더 큰 Lock-in 효과를 거둘 수 있음. (0.9*0.9=0.81)

- 아울러 네트워크가 점차 거질수록 신규 참여자가 같은 네트워크에 편입될 가능성이 커짐. (017 - 연인들간의 무료 통화), 커질수록 네트워크 효과가 커지고 (비용의 감소와 효용이 증대를 함께 기대할 수 있음)

Two-sided network effect (양면 네트워크 효과)

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요). 이 형태를 양면 네트워크 효과 (Two-sided network effect)라고 부름. 

- 이것이 실제로 플랫폼이 가지는 폭발적인 힘을 나타낼 수 있음. Airbnb, Uber, App store가 대표적인 예가 될 수 있으며, 생산자와 소비자가 서로 소통을 하며 (이 책에서 정의하는 플랫폼) 생산자가 소비자가 되기도 하고, 소비자가 생산자가 되기도 함. 그런데 이것이 모든 비지니스 환경에 적용할 수 있는지는 고민을 해볼 필요가 있겠음. 

- 실제 회사 입장에서 이를 알고 있는데, 초기에 시작하는 경우는 어디서 부터 시작을 해야하는지 고민이 될 것임. 생산자에 집중을 할 것이냐 혹은 소비자에 집중을 할 것이냐. 기업들은 초기 자금을 투자해서 사용자의 확보를 하려고 노력함, 그러면 positive feedback loop이 작동해서 생산자가 늘어날 것을 기대하는 것임.

- Price or brand effect는 단기적인 반면, Network effect는 장기적 관점에서 더 효과가 있음을 이야기 함. 이는 Network effect가 단순한 Virality와는 달리 생산자간, 소비자간, 혹은 생산자-소비자간의 소통을 통해서 서로의 가치를 늘려가기 때문임.

- 경영전략은 기본적으로 Sustainable superior performance를 내기위한 노력을 함. 만일 Network effect를 통해서 기업이 우월한 성과를 지속적(장기적)으로 낼 수 있다면 중요한 요인이 될 수 있음. 만일 Two-sided network effect가 발생한다면 생산자나 소비자 한쪽에서만 발생하는 (one-side network effect) 것 보다 훨씬더 큰 규모의 Network effect를 달성할 수 있게됨 (two-sided network effect가 중요한 이유)

Scaling network effects

- 앞서 설명했지만, Network effects는 네트워크 자체가 커질수록 효용이 증가하게 됨. 그러면 다음 질문은 어떻게 Network을 확장시킬 수 있느냐임. 네트워크가 확장이 되려면 양쪽이 같은 비율로 성장해야 함. 이를 위해서
1) Frictionless entry (손쉽게 진입할 수 있어야 함) - Frictionless entry는 사용의 수월성 측면에서도 볼 수 있지만, 기대효용의 증가로 볼 수도 있음 (Amazon prime). * 기술수용이론(Technology Acceptance Model)에 따르면 easy of use, usefulness를 기본적으로 고려함. UX/UI도 중요하고, 보다 더 다양한 소비자 효용을 줄 수 있도록 고민해야함.

2) 생산자와 소비자가 서로 교류를 하면서 역할이 바뀌는 Side switching을 통해서 네트워크 확장이 촉진 되기도 함 (Uber & Airbnb)

- 이 설명은 Two-sided network effects를 추구하는 모델에 적용된 설명으로 보임. 1:m 형태의 플랫폼의 경우에는 동일한 비율로 꼭 성장할 필요는 없어 보임. 예를 들어 Peloton의 경우를 보면, 플랫폼 제공자와 소비자가 동일한 비율로 성장하지는 않는 것 같음. 소비자가 급속도로 늘어 다양한 수요가 발생하고 이를 위해서 다양성이 증가할 수 있지만, Two-sided network에 비해서는 훨씬 낮은 속도라고 볼 수 있음. 아울러 Side switching이 잘 일어나지 않음.

Negative network effects

- 긍정적인 부분만을 보자면 Network effects가 급속한 성장을 가져오는 반면, 만일 이를 제대로 하지 못했을때 생기는 부정적 Network effects가 발생하게 되면, 그만큼 빨리 Network effect를 사라지게 만듬. 이를 위해서 플랫폼 제공자는 Frictionless entry가 늘어나는 만큼, 적절한 Curation을 통해서 Quality control을 해야함.

- 실제 이것이 중요한 것이, Uber/Lyft에서 좋은 Driver를 확보를 하려는 이유이기도하고, Airbnb 가 자신들 소유의 Property를 가지려고 하는 이유임 (물론 Youtube도 그렇고). 다른 말로 하자면, 플랫폼 자체가 생산자를 직접 소유하지 않음으로써 성공적일 경우 비교적 적은 비용으로 생산자 네트워크와 소비자 네트워크를 구성할 수 있지만, 특히 생산자 네트워크의 경우 서비스/제품의 품질에 대한 직접적 control은 하기 어려운 단점이 있음 (따라서, one-side platform이 효과적일 수도 있음. Apple의 App store의 경우 상당히 빡빡하게 App screening을 하고 있음 - 아울러 폐쇄적 architecture를 가지고 있음).

- Curation 의 품질을 향상시키기 위해 플랫폼들은 소비자의 데이터를 수집하고 이를 가지고 customized된 서비스를 제공하는데 이를 data-driven network effects라고 부름

- Google이 대부분의 서비스를 공짜로 제공하고 있는 이유도 이에 있고, Amazon이 다양한 Alexa기기를 저가에 뿌려대는 것도 이 때문이라고 할 수 있음

- 아울러 플랫폼이 너무 생산자 소비자에 의존하는 것 또한 바람직한 것이라 보기 힘들다. Uber/Airbnb도 마찬가지고 예전 Freechal도 유사한데, 너무 생산자 간, 소비자 간 혹은 생산자-소비자의 관계에 의존하게 되면 문제가 생길 수도 있음 (Cody at Peloton). 이에 이 Curation을 비롯한 플랫폼이 가져다 주는 Exclusivity도 중요하다 (Amazon Prime).

Four kinds of network effects

- 양면 시장에서 Same-side effects 는 생산자 / 소비자 각 자신의 network에 영향을 주면서 생기는 네트워크효과를 의미함

- Cross-side effects는 한 쪽의 네트워크가 다른쪽 네트워크에 영향을 미치면서 생기는 네트워크 효과를 의미함

1. Positive same-side effects : 동일 네트워크에서 긍정적인 효과를 의미. 예를 들어, 전화회사의 가입자 수. Starcraft와 같은 Network 게임도 그러함. 생산자의 경우 각종 포맷을 예로 들어볼 수 있음. VHS vs Betamax

2. Negative same-side effects: 동일 네트워크의 규모가 오히려 부정적 효과를 나타냄을 의미. 생산자와 소비자 네트워크가 동일한 비율로 증가하지 못할 경우, Uber의 운전자만 너무 많거나 (downtime이 길어짐), 수요만 너무 많거나 (waiting time이 길어짐)

3. Positive cross-side effects: 긍정적 교차 네트워크. Visa (더 많은 상점 -> 소비자 편리함 / 소유자가 많아짐 -> 잠재 소비자가 늘어남).

4. Negative cross-side effects: 부정적 교차 네트워크. 음악 (더 많은 음악 -> 더 많은 소비자 -> 컨텐츠 사용 비용 지불) 

Structural change: Network effects turn firms inside out

- 기존 내부 역량을 다지고 원가 절감을 통한 시장 확대를 꾀했다면, 이제는 외부 고객과의 네트워크에 더 많은 자원을 투입해야 함.

- 소비자 생태계의 중요성을 강조

- 과연 모든 비지니스에 다 적용이 가능한 것일까?

저자들은 한 발 더 나아가 “혁신은 사내 연구개발 중심에서 개방형 혁신으로 옮겨간다”. 고 주장한다.  전통적인 ‘파이프라인’ 비즈니스인 제약사들 사이에 부는 ‘오픈 이노베이션’ 바람이 이와 비슷한가 싶기는 한데, ‘고객과의 네트워크, 소비자 생태계’에 중요성을 강조한다기 보다는 생태계 내의 다른 회사들과의 협업에 초점이 맞춰진 것이라 저자들이 이야기한 부분과는 결이 다르다고 볼 수 있다.  생산자-소비자, 소비자-소비자 네트워크가 아니라 ‘생산자-생산자’ 네트워크인데, 이는 어떻게 분류할 수 있을지?

최근들어 플랫폼에 대한 관심이 폭발적으로 증가하는 것으로 보인다. Platform Revolution 책을 챕터별로 정리해 보면서, 플랫폼에 대한 이해를 해보도록 하자.

플랫폼이란?

- 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 통해 가치 창출을 가능케 해주는 것에 기반을 둔 비지니스임. 플랫폼은 이러한 상호작용을 위한 개방적이고 참여가능한 인프라를 제공하고, 그에 맞는 governance conditions 을 제공.

- 플랫폼이 꼭 비지니스 환경에서 존재하는 건 아닌 것으로 보인다 (i.e., 장터, 정부). 최근 비지니스를 중심으로 플랫폼의 "혁명"이 일어나고 있어 이 책에서는 비지니스를 중심으로 설명. 

비지니스란 무엇인가?

-  Duening et al., (2010) Technology entrepreneurship에 따르면, A business를 다음과 같이 정의하고 있다. 

"An organized and purposeful human activity designed to create value for othters and to exchange that value for something else of equal or greater value (usually, money), and that is intended to content to provide such value over time as a going concern"

- 지속성은 비지니스의 주요한 요소 중의 하나로 세계에서 가장 오랫동안 존재했던 (Family business) company는 한국인이 오사카로 건너가 578년에 설립한 Kongo kumi (2006년까지 1428년을 생존), 절이나 궁전을 짓고 수리함

플랫폼의 목적

- 사용자들의 최적화된 만남을 제공하고, 제품이나, 서비스, 사회적 가치의 교환을 가능하게 해주어, 모든 참여자에게 가치를 창출할 수 있게 해줌.

"A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants."

왜? 플랫폼인가?

- 기존의 비지니스가 파이프라인(pipeline)으로 설명되는데 이는 생산자로부터 소비자로 이어지는 전통적 Value chain을 떠올려보면 되며, 이를 Linear value chain 이라고 설명하기도 함. 플랫폼은 이러한 기존 Pipeline 방식에서 생산자와 소비자가 직접적인 만남을 제공하는 형태를 의미하며 사용자가 일부는 생산자, 소비자, 혹은 둘다의 역할을 함 (아울러 생산자와 사용자가 함께 가치를 창출하는 co-create 한다는데 차이가 있음). 따라서 기존 파이프라인 방식의 단점을 개선할 수 있는 장점이 있음.

- 최근 들어 많은 비지니스가 파이프라인 구조에서 플랫폼 구조로 변화하고 있음

다시 플랫폼 정의로 돌아가면

- 그럼 many:many만이 플랫폼이라고 할 수 있는가? 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 플랫폼이라고 하면 일반적으로 m:m (i.e., 아마존)을 떠올리겠지만, 1:m - 공급자가 바로 다수의 소비자에게 직접 interaction하는 것도 플랫폼이라고 할 수 있을 것이다 (i.e., 펠로톤, 테슬라, Private label products-Exclusivity*)

- 1:m이라도 플랫폼의 장점인 공급자와 소비자의 거리를 줄일 수 있는 장점이 있으나, Gate keeper로서의 역할을 그대로 존재한다고 할 수 있음 (공급자=Gate keeper). 그러나 보다 직접적인 interaction으로 기존 pipeline 보다는 직접적인 interaction (예측 비용 및 시간 단축) 가능

플랫폼이 기존 파이프라인 형태와의 차이점

1. Gate keeper가 필요가 없음 :  기존 파이프라인의 형태에서는 Gate keeper가 상대적 우위를 차지하였음 (효율적이던 비효율적이던). - The men who built America에서 Cornelius Vanderbilt의 경우 철도, John Rockfeller의 경우는 Kerosine (정유) 산업에서 독점적 위치를 차지하고 그 독점적 Exclusivity가 상대적 우위를 갖게 함.

- 기존 파이프라인(혹은 Linear value chain)의 단점은 1) 생산자와 소비자 사이의 많은 단계가 존재한다는 것이고, 그렇다 보니 생산자와 소비자가 사이에 간극이 발생한다는 것과 2) 전통적인 기업은 기존 파이프 라인의 Gate Keeper 역할로 전략적 우위를 차지 했다는 것임. Gate Keeper의 단점은 제품이 Gate Keeper에 의해 정해진다는 것임 (i.e, 기존 피쳐폰의 경우에는 제조사가 한 디자인을 받아들여야 하는 단점). Gate Keeper의 경우 생산자와 소비자 간의 간극을 줄이기 위해 많은 시간과 노력을 해서 소비자의 취향을 "예측" 해야한다는 것에 있고 그 불확실성은 비용으로 이어짐.

2. 새로운 형태의 Value creation이 가능해 짐: Airbnb/Uber와 같이 하나의 property가 없어도 비지니스가 가능해짐. 이는 생산에 있어서 자신이 모든 역량이나 기술을 가질 필요가 없다는 의미. 전통적 호텔 체인처럼 대규모 투자가 없이도 비지니스가 가능해짐 

- 하지만, 이러한 것이 장점이 될 수도 있지만, 주요 자산을 가진 제공자에게 의지를 하게 됨으로써 비지니스 품질의 동일성이나 품질관리에서 문제가 발생할 수도 있음 (Uber의 운전자에게 주식을 제공한다거나, Airbnb가 자신만의 시설을 갖추려는 예)

3. 소비자 중심의 데이터를 활용하여 커뮤니티 Feedback loops를 만들수 있음.

플랫폼의 등장으로 기업이나 개인에게 미치는 변화

- 기업활동의 초점 변화: Internal activity에서 External activity로 변화. 기존의 파이프라인 구조와는 달리 내부적인 기능의 고도화 (수요예측 등) 필요성이 줄어듬으로써 사용자 중심의 외부 활동을 중심으로 해야 함. 이는 자원기반이론(Resource-based view)에서 이야기 하는 VRIO 자원의 내부적 보유나 경쟁적 장벽을 높이는데 주력하기 보다는, 외부 자원의 orchestrate나 활발한 커뮤니티 활동에 중점을 둬야 함.

- Broadcast->segmentation, -> virality -> social influence / push->pull / outbound -> inbound로

- 개인의 경우도 플랫폼을 통해서 새로운 기회를 찾을 수 있게 됨. 이는 Gate keeper가 사라짐으로 해서 기존에 없던 새로운 기회를 받을 수 있다는데 있음.

왜 이책에서는 플랫폼 혁명이라고 할까?

- 인터넷의 등장으로 인해서 기존의 플랫폼 (i.e., 장터)에 비해서 보다 수월하고 더 큰 규모의 네트워크에 접근할 수 있게 됨으로써 플랫폼 기업이 폭발적인 성장 및 새로운 newcomer에게 기회를 제공할 수 있음.

- 인터넷의 경우 디지털 신호로의 변화로 같은 정보의 파급력이 폭발적으로 증가함 -> 인터넷이 Black swan event가 된 이유.