강박의 2 cents

Chapter 7. Openness: Defining what platform users and partners can and cannot do.

7장, 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가?

플랫폼이 급속도로 성장하고 각광을 받으면서 다양한 형태의 플랫폼이 생겨나고 있음. 앞서 이야기한 m:m, 1:m, m:1뿐만 아니라 플랫폼에 따라서는 거의 완전히 개방된 형태와 폐쇄형에 가까운 형태의 두 극단을 두고, 자신만의 위치를 정하고 있음.

책에서는 거의 완전히 개방된 형태의 플랫폼인 위키피디아를 예를 들고 있으나, 아무리 집단 지성과 스스로의 자정능력에 대한 믿음을 바탕으로 한 플랫폼인데, 그런 이상적인 방향으로 흘러가지 않는 경우도 발생한다. 대규모의 작전세력에 의한 일부로의 편향된 메세지 선점이 가능한 단점도 있음.

• 유투브의 경우 거의 개방된 형태를 띄고 있으나, 일부 편향적이거나 자극적인 소재를 다룬 컨텐츠가 많아지면서 Noisy한 경우가 많음 vs Netflix는 폐쇄적 형태의 플랫폼으로 크리에이터의 자유도가 낮아지고 혁신성이 떨어지긴 하지만 일정 수준 이상의 퀄리티를 갖춘다는 차이점이 있음

플랫폼의 개방성에 대한 정의

1. 플랫폼의 개발이나 상업화 또는 사용에 참여하는 데 아무런 제약이 없음을 의미하거나,
2. 어떤제약이 합리적이면서도 차별이 없이 잠재적 플랫폼 참여자들에게 균등하게 적용되는 것을 의미 (애플 앱스토어의 경우 일정부분 합리적이면서 차별이 없이 균등한 기회를 제공)

반면에, 폐쇄성의 경우

• 단순히 외부 참여자를 금지하는 것이 아니라, 참여를 망설일 정도로 부담이 되는 참여 규칙 (과도한 수수료).

지금까지 이야기한 플랫폼의 특성을 규정, 네트워크 효과, 과금형태 등을 위해서는 개방성 및 폐쇄성 상에서 어디에 위치할 것인이 명확히 규정하는 것이 필요함. 어느 하나가 다른 선택에 비해 우월하다고 보기는 어려움 (애플의 경우  os 자체는 매우 폐쇄적이나 os 를 무료로 뿌림으로써 네트워크 효과를 가져옴).

다만, 공통적으로 생각해 볼 수 있는점은 폐쇄성->개방성으로 가져갈 필요는 있을 것으로 보이며, 반대의 경우도 가능할 것임. 폐쇄성은 Business core에 대한 명확성을 가져다 줄 수 있으며 일정 품질의 Quality Control이 가능함 (내제화), 이것이 지나칠 경우 조직내 관성 등에 의한 혁신성의 저하를 가져올 수 있기에 폐쇄성으로 일단 코어에 대한 품질이 확실해 진다면, 개방을 통하여 네트워크 효과를 가져오는 방안이 있음. (반대로 개방화 했다가 일부에 대해서 프리미엄 서비스를 갖추면서 폐쇄화 시키는 방법도 있음).

플랫폼 개방성 결정 방법

1. 관리자와 스폰서 참여에 대한 결정 / 

1. 개발자 참여에 대한 결정 /
2. 사용자 참여에 대한 결정

무엇을 열어 놓고, 무엇을 소유할 것인가?

• Transaction cost theory (거래 비용 이론) : 기업의 Boundary를 결정함.
• ETC>ITC: 기업이 커짐, ETC<ITC: 기업이 작아짐
• 마찬가지 개념으로 설명해볼 수 있음

항상 모든 것이 “It depends”이다.

Chapter 6. Monetization: Capturing the value created by network effects

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가?

지금까지 플랫폼을 설계를 해서 런칭까지 설명을 하였다 (아마 충분한 설명이 안되었을 것이다.) 이는 이론이라는 것이 Generalization이 필요하기 때문에 구체적인 사례를 가지고 설명하는 것보다는 어떻게 보면 당연한 이야기를 어렵게(체계적이게) 하는 것이기 때문임.

수익창출 모형을 구성하는 것은 쉬운일이 아님 (Tesla의 case). 

어쨌든 잘 구축을 했으니(?) 이제 수익창출에 대한 고민을 하는 것은 당연하리라고 본다. 수익이 창출되어야면 앞서 비지니스의 정의에서 이야기 했듯이 3요소 중에 가장 중요한 요소라고 보는 지속가능성(Going concern, Sustainability)을 달성 할 수 있기 때문임. (지속적인 플랫폼 발전의 기반이 됨)

플랫폼을 만들어 가치 단위와 사용자 간의 상호소통을 설계하면서 다양한 부문에서 수익창출을 위한 설계를 넣을 수 있음. 그러나 잘못된 수익창출 설계는 플랫폼 진입자체를 꺼리게 만드는 경우가 발생할 수 있음. -> 상호작용을 줄이게 만들어 버리는 결과를 가져올 수 있음. -> 프리첼의 경우 이러한 예가 될 수 있음. 커뮤니티 중심의 플랫폼으로 새롭게 떠오름. 커뮤니티 자체를 유로화 시킴으로써 더이상 커뮤니티를 만들고 구성할 생산자의 진입을 차단해 버림-> 결국 망함. 

수익창출을 플랫폼에서 설계하는 것은 어려운 문제이면서도 중요함. 이를 위해 먼저 플랫폼이 어떠한 가치를 창출 할 수 있을 것인지에 대한 이해가 필요.

1. 소비자를 위한 가치: 플랫폼을 사용하는 사용자가 느끼는 가치 (다른곳에서는 얻지 못하는, i.e., 유투브 동영상을 소비하는 사용자)
2. 생산자 또는 서드파티 공급자를 위한 가치 : 플랫폼에 정보를 제공하는 공급자가 느낄 수 있는 가치 (i.e., Airbnb 보다 많은 사용자에 접근이 가능함)
3. 소비자와 생산자를 위한 가치1. (상호작용) : 상호작용을 촉진하여 플랫폼이 제공할 수 있는 가치 (i.e., 킥스타터)
4. 소비자와 생산자를 위한 가치2. (Curation) : 생산자 소비자 각자가 필요한 정보를 제공받을 수 있음 

이를 기반으로 하여 무엇이 기존에 없는 가치를 창출하는 것인지를 제대로 파악하는 것이 Monetization 전략을 제대로 수립할 수 있는 토대가 될 것임

방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아님

많은 수의 학생 창업자들이 방문자 수와 = 광고를 기반으로 비지니스모델을 제시하는 경우를 많이 봄. 일단 이것이 충분한 이익을 창출하지 못할 뿐더러, 이것이 꼭 비례하는 것은 아님. 다른 말로 하면, 사용자가 돈을 내고 사용할만큼의 가치를 제공하지 못하면, 비지니스의 Sustainability를 가질 수 없게 됨.

가끔은 오히려 방문자 수의 증가가 반대로 수익 악화를 가져올 수도 있음 (컨텐츠 사용비)

과금 모형 -> 플랫픔 Quality를 위한 질 향상을 가져옴

Positive network effect를 줄이지 않고 수익을 낼 수 있는 방법?

1. 거래 수수료 부과 (i.e., 주식 거래 앱) -> 제공 가치에 따른 적절한 거래 수수료 % 찾는 것은 중요함. But 플랫폼 외에서 공급자와 소비자가 거래 수수료를 피하기 위한 별도 상호작용을 모니터하고 이를 막는 노력이 필요 (소비자 Point 제도 혹은 공급자 Insurance 제도, Maybe Apple의 Walled Garden)
2. 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과 (i.e., Hibrain.net / LinkedIn) -> 특정 사용자 군에게 접근이 가능하도록 하는 경우
3. 접근성 강화에 따른 수수료 부과 (i.e., 결혼중개업체 / yelp -> premium 목록 (위치)).
4. 큐레이션 강화에 수수료 부과 (i.e., Google, Spotify)

누구에게 요금을 청구할 것인가? 

1. 모든 사용자들에게 요금 부과 : 거의 없지만 - 플랫폼 Quality를 위한 질 향상을 가져옴 (Exclusivity)
2. 한쪽에는 요금 부과, 다른쪽에는 보조금 지원: 결혼중개업체 vs 나이트클럽
3. 대부분에게 제값부과 극소수에게 보조금 지원: Power blogger, 면세점에서 럭셔리 브랜드를 끌여오려는 이유
4. 일부 사용자에게 제값 청구, 가격에 민감한 사용자에게 보조금 지원: 

쉬운 문제는 아님.

무료에서 유료로 전환할때 유의점

쉬운 것은 아님, 유료로 전환될 때 큰 반발을 가져올 수 있음

1. 사용자가 이전에 무료로 누렸던 가치에 요금을 부과하지 말라
2. 사용자들이 익숙하게 누렸던 가치에 대한 접근성을 약화시키지 말라
3. 무료에서 유로로 전환할때, 새롭고 추가적인 가치 창출에 매진
4. 처음부터 잠재적 수익 창출 전략을 고려

광고 이외의 수익원을 창출하기란 하늘의 별따기

Chapter 4. Disruption: How platforms conquer and transform traditional industries

이 장에서는 먼저 디지털 기술에 대해서 짚고 넘어가 보자. 디지털 기술을 먼저 짚는 이유는, 플랫폼이 과거에 없었던 것이 아닌데, 디지털 기술을 만나서 폭발적인 변화를 가져왔기 때문이기도 하고, 그런 의미에서 플랫폼 혁명이라고 부른다고 생각하기 때문.

디지털 기술

디지털 전에는 아날로그가 있었음. 인터넷을 통해서 아날로그 신호를 디지털 신호로 변화할 수 있는 기반이 마련됨으로써 우리의 생활이 급속도로 변화를 가져왔음. 이 변화가 어떠한 의미인가?

아날로그 기술은 파도처럼 생긴 파형을 가지고 있고, 저점과 고점사이에 완만한 정보를 가지고 있음을 알 수 있음. 예를 들어 Bell shape curve를 그려놓고, 그 선상의 무작위 한점을 찍는다면, 대략의 좌표를 알수는 있지만, 아주 정확한 좌표는 알기 거의 불가능함. 대신에 디지털 신호는 단순히 0과 1로 이루어져 있음. 0/1로 구성된 디지털 신호의 장점은 무엇인가? 같은 품질의 정보를 무제한으로 생산할 수 있다는 의미임.

Games of throne에 보면 까마귀로 편지를 주고 받는 장면이 나옴. 아무리 training을 거쳤다지만, 이 까마귀가 A지점부터 B지점까지 제대로 갈 확률은 얼마나 될까? 반면에 지금 이메일로 같은 정보를 보내는 것을 상상해 보자. 디지털 신호로 변환되면서 정보가 디지털화되고 전세계 네트워크가 연결된 사람들에게 같은 품질의 정보가 거의 실시간으로 전공되는 이것이 디지털 기술의 장점이라고 할 수 있음 (mixed tape)

이러한 디지털 기술과 함께 모바일화가 진행됨으로써 개개인에게 까지 같은 품질의 정보를 제공하고 사용하게 됨으로써 디지털 플랫폼은 급속도로 발전하기 시작하였음. 예전 콜택시 서비스 vs 우버 (얼마나 많은 정보가 얼마나 간단하게 처리가 되는가).

Schumpeter’s Creative Destruction vs Christensen’s Disruptive Innovation. 

오늘은 삼천포 부터 시작하겠습니다. 일반적으로 창조적 파괴(파괴적 혁신), 와해성 혁신, 파괴적 혁신 등 다양한 단어를 쓰고 있는데, 사실 이에 대한 정의는 약간 다릅니다. 그래서 오늘은 그것에서 부터 짧게 짚고 가려고 합니다.

Creative Destruction은 Joseph Schumpeter에 대해서 소개된 단어로, 이는 보다 macro한 형태라고 보시면 됨. 즉, Creative destruction은 기존의 기업이나 제품을 새로운 기업이나 제품이 “대체”하는 것에 방점이 있음. 대체하는 제품이나 서비스는 기존의 제품의 발전의 형태 일수도 있고, 완전히 새로운 기술에 의한 것일 수 도 있음. - 인류(경제를 포함)가 여러 Creative destruction을 통해서 발전해 왔다고 보았음.

• Gale of creative destruction - the process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.

• 경쟁 마켓에서, 사용자들은 더 낮은 가격의 제품을 선호하며, 이것이 생산자의 이익을 높이며, 소비자의 효용을 증가시킴

Christensen’s disruptive innovation은 Sustaining technology와 disruptive technology를 나눈 에 있으며, Creative destruction보다는 더 협소한 개념이라고 볼 수 있음. Disruptive innovation은 시장에서 기존 제품보다 더 열세의 기술에서 더 빠른 기술발전으로 기존 제품(기술)을 대체하는 현상을 의미함. 일반적으로 이러한 제품은 보다더 저렴하거나, 간단하거나, 작거나, 보다 나은 편리성(혹은 가치)를 유저에게 제공하는 것을 의미

따라서 이 책에서 플랫폼은 기존 제품을 보다 더 나은 편리성(가치)를 제공하여 기존 제품/서비스를 대체하는 것으로 해석할 수 있음 - Christensen의 정의에 더 가까움

디지털 파괴적 혁신의 단계 (Disruptive technology)

인터넷은 두 단계에 걸쳐 파괴적 혁신의 바람을 가져왔음.

1. 효율적인 파이프라인 기업들이 비효율적인 파이프라인 기업들을 먹어치움

플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가?

1. 플랫폼이 파이프라인을 잡아 먹고 있음. - 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있음 (한계비용 0 -> 자신의 자본을 투자하지 않고도 사업 확장이 가능 / 물론 이것은 거꾸로 쉽게 빠져나갈 수 있다는 말이기도 함 -> 일단 네트워크 효과가 발생하기 시작하면 Retention을 높이기 위해 Exclusivity 를 늘림)

플랫폼의 파괴적 혁신이 가치창출, 가치소비, 그리고 품질 관리 방식에 미치는 영향

1. 새로운 공급자를 통한 가치 창출 재정립 - 

2. 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립

3. 커뮤니티 중심의 큐레이션을 통한 품질 관리의 재정립

플랫폼 파괴적 변화의 구조적 효과

플랫폼 비지니스는 3 가지 방식으로 구조적 변화를 줌

1. 자산 분리 (de-linking assets from value) - 기존 제품이나 서비스의 활용 정도를 잘 파악하면 이 의미를 찾을 수 있음. 기존 자산은 소유의 개념이 컸으나, 실제 활용도를 보면 그렇지 못한 경우가 사실 대부분임. 이는 사람(이나 기업이) 24시간 한 가지를 할 수 있는 것이 아니기 때문이며, 이를 분리함으로써 기회를 찾을 수 있음. Uber도 자동차의 유휴시간 (본인만의 목적으로 사용하지 않는 시간)의 분리로 기회를 찾는 것이며, Tesla에서 이야기 하는 Robotaxi는 그 정점이 될 수 있음. 현재는 제품/서비의 분리에 그치고 있지만, 앞으로 점차 그 모든 과정에서 Human interaction 이 최소화되는 방향으로 나아갈 것임 (Robotaxi). 기업도 마찬가지로 기업이 모든 자원이나 설비를 소유함으로써 가지는 Financial 압박을 벗어남으로써 보다더 전문화된 서비스를 받을 수 있음. 이는 기존에 Division of labor의 컨셉과 유사함 - 일을 분화시켜 전문화함으로써 보다 큰 효과를 가져올 수 있음 - 초기에는 Call center가 유사한 형태일 수 있으며, 아마존의 AWS, MS의 Azure가 이러한 서비스를 제공한다고 보면 됨. 다만, Core에 대해서는 기업내부의 강점을 가져야만 함 (Apple의 디자인, 삼성의 제조효율성)

1. 재중개화 (re-intermediation) - 인터넷의 등장으로 중개(intermediary) 산업이 없어져 탈중개화(disintermediary)로 갈 것으로 초기 예측하였으나, 실제는 새로운 형태의 중개 - 재중개(re-intermediation)이 플랫폼 형태로 본격적으로 확산 되고 있음. 특히 보다 광범위한 정보의 수집 (Spotify, Zillow)과 소비자 데이터를 바탕으로 보다 정교화된 curation을 제공하게 됨으로써 재중개화를 극대화 시킴 - Brunch도 출판업계의 재중개화의 사례라 볼 수 있음

1. 시장통합 (market aggregation) -플랫폼을 통하여 보다더 다양한 제품/서비스 (시장) 들을 통합하여 소비자로 하여금 더 다양한 선택이 가능토록 함. 실질적으로 소비자에게는 이 부분이 플랫폼을 이용하는데 가장 큰 이유가 아닌가 함.

거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가?

새로 등장하는 기업들이 장점을 가지고 있긴 하지만 (Attacker’s advantage) 기존의 기업을 무시하기는 힘듦. 기존 기업들이 가지고 있는 파이프라인의 장점에 플랫폼만의 장점이 더해지면 오히려 더 강력해질 수 있음. 스타벅스의 경우 전통적 파이프라인형 기업이라고 볼 수 있지만, Mobile payment를 비롯한 App의 기능향상에 집중함으로써 online+offline의 적절한 융합형태를 보이고 있음. 기존 offline store를 도구로 활용. 나이키의 웨어러블 기기 퓨얼밴드 발표가 그 예가 될 것임. 책에서는 다음과 같은 질문을 제시하였음. 

저자들이 예로 든 나이키 퓨얼밴드 (2018년 discontinued), 언더아머 (이 책이 나온 시점부터 주가 하락이 본격적으로 시작, 2020년에 결국 1천 500억원이상 싼 가격으로 MyFitnessPal을 시장에 내놓음) 모두 실패.  Cohealo 역시 부진한 상황 - 저자들의 예측이 다 빗나간 이유는 무엇일까?  - 저자들이 2021년, 개정판을 낸다면, 그분들에게 하고 싶은 질문이다.

• 내부 루틴중에서 외부로 돌릴 수 있는 것들이 무엇인가? 

• 외부 stakeholder 들이 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들려면 어떠한 권한을 부여해야할까? 

• 고객들에게 가치있는 신규 서비스를 만들기 위해 현재 경쟁업체들과 네트워킹을 할 방법이 있을까?

• 새로운 데이터 스트림, 개인과 개인의 연결, 큐레이션 도구를 통해 우리가 현재 제공하는 상품과 가치를 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까?

이를 위해서 때로는 Vertical Integration (Supply chain 방향으로 integration) 혹은 Horizontal Integration (경쟁업체 방향으로 integration) 하는 것이 필요함 (make or buy decision). 

-> 점진적 변화를 꾀할 수 있어야 할 것으로 보임. 먼저 내부 루틴 중에서 외부와 연결이 가능할 만한 것들을 찾고 -> 그들이 누구인지 정의하고 -> 그들과 어떠한 value를 co-create할껀지 그 과정에서 무엇을 주고 무엇을 하게 할 것인지 명확히 정의해야 하며 -> 소비자단 뿐만 아니라 공급자 혹은 경쟁자와의 연결도 고민해야 함 -> 어떠한 데이터를 모으고 이를 통해서 무엇을 제공할 수 있을지 확인해야함

라면 회사라면 무엇을 할 수 있을까? -> 라면의 끓이는 법 혹은 새로운 레시피를 소비자로 부터 얻을 수 있거나 혹은 짜파구리 처럼 기존 제품의 Tweak 을 공유하는 플랫폼을 제공할 수 있을 것임 -> Seasonal 특별판을 제공할 수 있음 (데이터의 수집을 통한 Curation).

조강의 사딸라 방송

www.podbbang.com/ch/1779508?e=23983950

3장 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인 하는가?

지금까지 플랫폼의 정의, 플랫폼이 관심을 받고 있는 이유(네트워크 effect)에 대해서 이야기를 해보았다. 그렇게 네트워크 효과를 십분 발휘할 수 있는 것이라면 어떻게 Positive network effect를 만들어 낼 수 있는 플랫폼을 만들 수 있을까? 가 다음 질문이 될 것 같다. 

물론, 이 장을 통해서 누구나 다 만들 수 있다고 한다면 거짓말이 될 것이다. 다만, 기존 비지니스 수준에서 플랫폼의 기회를 만들던, 아니면 보다 협소한 프로세스의 일부분에서 플랫폼을 적용을 하던, 몇 가지를 유념한 상태에서 만들라 정도로 생각해 보면 좋을 것 같다. 

사실 플랫폼이라고 뭔가 대단히 특별하다기 보다는 약간의 다른 형식을 띈 (1:1 -> 1:m, m:1, 혹은 m:m) 경제적, 사회적 상호작용이라고 이해하면 될 것 같다. 플랫폼에서는 이러한 상호작용이 크게 3가지로 이루어지는데 정보(information), 상품(goods), 특정형태의 통화(currency)가 그것이다.

1. 정보의 교환 - 기존 파이프라인 산업들이 정보의 유통을 최소화했다면, (자신만의 정보를 가지고 있는 것이 과거 기업들이 경쟁의 우위를 가지는 것이라 생각했음), 플랫폼 기업들은 정보의 유통을 커다란 가치로 생각하고 이에 보다더 쉽고 용이한 정보 유통에 초점을 둔다. 사실 이 부분이 기존 산업이 플랫폼 산업으로 전환하기 어려운 부분이 아닌가 한다. (즉, 자신들이 잘하는 정보나 체계를 독점함으로 가지는 우월성/수월성을 내팽겨치고 오히려 오픈해야하는 처지에 놓인다면 사실 나라도 잘 안될 것 같긴하다 - 교수를 때려치고 Online University - Coursera 들어가 무한 경쟁을 하겠는가?)

2. 상품과 서비스의 교환 - 파이프라인 산업과 플랫폼 산업을 막론하고 기본적인 교환의 가치이다. 다만 플랫폼에서 조금 다를 수 있는 점은 실제 상품과 서비스의 교환이 플랫폼 외부에서 일어날 수 있다는 것이고, 플랫폼에서는 그것을 이용할 수 있는 사용성을 (Value unit) 제공한다. 이부분이 과거 파이프라인 형태의 비지니스 모델에서는 보기 힘든 새로운 상품/서비스가 새롭게 생성되는 것이다 (다시 Coursera 사례를 보자면, 기존에는 Harvard에 들어가야만 그 수업을 들을 수 있었는데, 그 훌륭한 강의를 들을 수 있는 사용성을 새로운 상품/서비스(통화)로 제공받을 수 있다는 점이다. 물론, 그 강의를 실제 듣는건 온라인이긴 하지만 강사와 학생의 상호작용이다 (전통적)).

3. 통화의 교환 - 이 통화라는 것이 꼭 돈으로 생각할 필요는 없다. 완전 새로운 가치가 플랫폼을 통해서 교환이 가능하다. 예를 들면 관심(Like 버튼이나 검색어 -> Facebook, Instagram, Google에서는 사용자의 관심을 정보화 (Intangible contents->tangible contents로 변환하여)하여 새로운 컨텐츠를 제공 (관심이 개인화된 컨텐츠로 돌아옴), 명성(Youtuber), 영향력 (No of friends), 평판 (별점) 등 기존에 별도로 거래의 대상이 되지 않았던 것들이 새로운 통화로 변환되어 플랫폼 상에서 거래가 됨 -> 이 부분도 기존의 관점을 완전히 벗어난 새로운 시각이 필요하기 때문에 기존 기업들이 쉽게 접근하지 못하는 것일 수도 있다. 누군가가 새로운 플랫폼 스타트업을 하고 싶다면 무엇이 새로운 통화가 될 지 고민해 보는 것도 좋을 것 같다.

플랫폼 상에서 핵심 상호작용 디자인

지금까지 플랫폼 상에서 이루어지는 상호작용의 종류에 대한 이야기를 해보았다. 상호작용 자체에서도 기존 파이프라인 산업과의 차이점을 확인할 수 있었는데, 그럼 플랫폼에서 어떻게 이러한 상호작용이 일어나는 것일까?

이 핵심상호작용(core interaction)은 3가지의 요소를 통해서 이루어지는데 참여자(participants), 가치 단위(value unit), 필터(filter)가 그것이다.

1. 참여자(participants) - 1, 2장 설명에서도 이야기를 나누었지만, 참여자는 기본적으로 생산자와 소비자로 이루어져 있다. 이들이 플랫폼 상에서 서로 상호작용을 진행하게 되는데, 생산자와 소비자는 물론이고 생산자-생산자, 혹은 소비자-소비자 간에서도 상호작용이 일어난다. 다만, 플랫폼 상에서 이들의 역할과 범위를 명확히 할 필요가 있다는 것이고, 여기에 더해 가치 단위를 제공하거나 소비하는 역할 두가지를 넘나들 수 있도록 정의되어야 한다는 것이다. 누구는 주기만 하고, 누구는 받기만 한다면 단기적으로는 가능하나 장기적으로 네트워크 효과를 극대화 시키는데는 한계가 존재할 것이다. - 초기 충분한 가치 단위를 제공하기 위해 플랫폼 초기에 아주 우수한 정보 제공자가 필요하긴 한 것같다. Clubhouse를 예를 보면,

2. 가치 단위(Value unit) - 꼭 특정 상품이나 서비스 뿐만이 아니라 명성, 평판 등 다양한 것들이 가치단위가 될 수 있음

3. 필터(Filter) - 필터는 Curation의 역할을 하는데 기존 파이프라인 기업들이 자신들이 Gatekeeper로써의 역할을 해서 주어진 가치단위만을 제공했다면 (주로 상품), 플랫폼에서는 아주 다양한 거의 날것의 가치단위를 제공할 수 있다는 것이 큰 차이점이다. 다만, 거의 날 것의 가치단위이다보니 이를 잘 가공하여 먹기 좋은 떡으로 만드는 과정이 필요한데 (Data와 Information의 차이)이를 주로 플랫폼에서는 소프트웨어 기반 알고리즘인 필터를 통해서 제공을 하게 된다. (한국 포털(네이버 다음) vs 구글 - 닭이냐 계란이냐, 보다 근본적이고 철학적인 문제일 수 있음 * 조금더 나아가보자면 인문학과의 연계).

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용

이 세가지 요소 중에서 가장 중요한 것은?

참여자 + 가치단위 + 필터 -> 핵심 상호작용으로 공식을 만들어 보았다. 그렇다면 이 중에서 가장 중요한 것은 무엇일까? ‘가치단위' 이것이 가장 어렵고 중요한 것이다. 이것이 무엇일 될 것이냐?를 통해서 이 기업이 성공적인 플랫폼을 가질 수 있고 없고를 좌지우지 하는 것 같다. (Iridium case - 전세계 어디나 통화할 수 있는 하나의 단말기가 가치단위로 생각했었는데 이 가설은 잘못된 것이다 - 얼마나 이동을 하겠는가? And 대체 기술의 발전).

끌어오고, 촉진시키고, 매칭 시키는 방법론 적 시각에서 플랫폼 디자인

핵심상호작용(Core interaction)을 극대화 시키는 방법은 무엇일까? 책에서 3가지 핵심 기능을 설명하고 있음. 끌어오기(Pull), 촉진하기(Facilitate), 그리고 매칭하기(Mach)임. 각 기능을 최대한 발휘하게 함으로써 플랫폼의 효과나 지속성을 극대화시킬 수 있음

1. 끌어오기(Pull)는 말 그대로 사용자를 플랫폼으로 데려오는 것을 의미함. 파이프라인과 비교를 해보자면 앞서 이야기를 했듯이 파이프라인 기업들은 기업내부의 소유를 통해서 그 경쟁력을 극대화 시킴. 따라서 자원의 독점적 위치를 가지는 것이 가장 유효한 전략/방법이 될 것임. 이렇다 보면, 자연스레 소비자들이 이용을 할 수밖에 없는 입장임. Vanderbuilt가 미국 철도의 대부분을 소유하면서 사용자가 이용을 할 수 밖에 없기에 마케팅적 요소가 강한 끌어오기는 이러한 대기업에게 익숙한 분야가 아님. 플랫폼의 경우 공급자 vs 사용자의 양면이 있기 때문에 chicken vs egg 문제가 발생함 (5장에서 자세히 다룸). 성공적인 끌어옴은 지속적인 가치를 부여함으로써 플랫폼에 남아서 지속적인 활동이 가능하도록 하는 것이 중요함 (Subscription base model 등장의 이유) -> positive feedback loop.
   
   Single-user feedback loop과 multi-user feedback loop 이 있는데, Curation을 통해 지극히 개인화된 정보를 제공함으로써 가치를 제공하는 형태를 Single-user feedback loop이라고 할 수 있고 (netflix, spotify의 추천 알고리즘), Multi-user feedback loop은 side switching을 포함함. 기사의 정보를 like 하고 (피드백)이에 맞는 개인화된 정보를 제공하기도 함.
   
   당연히 플랫폼을 사용했을때 사용자가 느낄 수 있는 가치 (꼭 금전적 가치가 아닐 수 있음)가 중요함. 최근 핫한 클럽하우스의 이러한 가치는 무엇일까? / 샌프란 시스코가 사회적 의미에서 창업자의 수요자와 공급자가 만나는 플랫폼 역할을 했는데? - 그 가치는 무엇이고 무엇이 그것을 변하게 하였는가?

2.  촉진하기(Facilitate)는 파이프라인의 아주 엄격한 Gatekeeping에 비해서 플랫폼은 아주 낮은 level의 gatekeeping을 하고 있음. 이를 통해서 보다더 다양한 정보에 접근이 가능하고, 또 이를 활용한 더 새로운 가치가 지속적으로 창출됨으로써 네트워크가 커짐으로써 점점 플랫폼에서 제공하는 통화의 가치가 커지는게 가능함. 많은 플랫폼에서 촉진하기를 유도하기 위해서 보다 쉬운 UX/UI를 지속적으로 개발하는것은 그 이유 일 수 있음 (인스타그램의 사진 올림 기능 -> 바로 올릴거나 편집할 수 있음). 

따라서 Curation 과 Governance가 중요한 이슈가 될 것임 (7장과 8장)

1. 매칭하기(Match). 플랫폼의 가장 큰 장점은 데이터를 바탕으로 하여 아주 정교히 Curation된 정보를 제공할 수 있다는 의미임. 다른 말로 하자면 생산자와 소비자가 서로 원하는 것을 제대로 알 수 있는 바탕이 되기도 함. 데이터가 많을수록 그 정교함은 더해짐 (현재 많은 tech기업들이 데이터를 모으려고 혈안이 되어 있는 의미이기도 함) - 앞으로 이에 대한 윤리적 문제는 더욱더 커질 것이기 때문에 명확한 철학을 가지는 것이 필요함 - 제대로된 데이터 수집 전략.

Pull, Facilitate, Match 이 중에 하나라도 잘하는 것이 있어야 함. (물론 모든게 중요하지만)

핵심 상호작용에 더할 수 있는 것들(새로운 상호작용이 창출)

• 기존 사용자들 사이에서 교환되는 가치 단위를 바꿈 (pivoting)

• 생산자든 소비자든 새로운 범주의 사용자들을 끌어들임 (nintendo wii)

• 사용자들이 새로운 유형의 가치 단위를 교환할 수 있게 함 (Uber share)

• 새로운 범주의 사용자들을 만들기 위해 기존 사용자 그룹의 회원들을 추려 냄 (파워 블로거)

몇 가지 디자인 원칙

1. End to end (단대단) : 기본적으로 네트워크에서 응용 프로그램에 특화된 기능은 중간 노드가 아닌 종단에 있어야 함 -> 응용 프로그램의 변화로 인해서 중간 노드의 변화가 생기면 안됨 -> 엄청난 비효율성이 발생함. 핵심 기능들은 민첩하게 움직일 수 있으며, 부가 기능들은 쉽게 변환할 수 있도록 해야함. (한꺼번에 너무 많은 기능을 넣으면 안됨 -> 클럽하우스)

2. Modularity (모듈화) : 레고 블락 - 코어를 중심으로 mix & match가 가능해 짐. (Apple의 기기와 appstore API (Application programming interface))

3. Re-architecturing (재설계) : 모듈화와 연계되어 제대로 설계되지 않은 것들을 모듈화 시키면서 효율을 상승시키는 효과를 가져옴

Anti-design principle  

당연한 이야기지만 모든것을 완벽하게 설계할 수 없음. 따라서 지속적으로 사용자의 행동 양식을 이해할 필요가 있음 (i.e., Clubhouse의 박수치기 기능). Starcraft의 최초 설계자들은 한국 게이머들의 행동을 보고 감탄을 했다는 이야기를 들었다. 아주 창의적인 방법에서 새로운 요구사항이 나오거나 구현될 가능성을 항상 열어두어야 함. 지금 자신이 사랑하는 제품을 살펴보라, 무엇인가 감탄의 포인트 있다.

Chapter 2. Network effects: The power of the platform  (플랫폼의 파워, 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나)

플랫폼이 각광을 받는 이유 중에 하나는 바로 Network effects 이다. 이 장에서는 Network effects에 대한 이야기를 나눠보겠다.

Network effect?

- 여러 플랫폼 사용자가 서로 창출한 가치에 미치는 영향력을 의미 (The impact that the number of users of a platform has on the value created for each user). 이 Network effect는 positive network effects와 negative network effects로 나누어볼 수 있음

- Positive network effects는 잘 관리 되고 있는 대형 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 긍정적인 가치를 제공하는 것을 의미 (the ability of a large, well-managed platform community to produce significant value for each user of the platform).

- Negative network effects는 형편 없이 관리 되고 있는 플랫폼 커뮤니티가 각 유저에게 부정적 가치를 제공하는 (가치를 떨어뜨리는) 가능성을 의미 (the possibility that the growth in numbers of a poorly-managed platform community can reduce the value produced for each user).

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요).

+ Network theory

- Network theory는 응용수학이나 물리학 분야에서 주로 다루는 이론이라고 하는데, 이게 사회과학에도 접목이 되어 활발하게 쓰이고 있음. 기본적으로 Node와 Link로 이루어져 있는데, 각 Node 간의 관계정도에 따라 Weak tie와 Strong tie로 나눌 수 있다. 사회학(Social Network theory)에서는 Stanford의 교수인 Mark Granovetter가 쓴 “The Strength of Weak Ties”가 대표적인 논문이고, 잘 알려진 논문이다 (나중에 Getting a job이라는 책을 펴내기도 했다). Weak ties를 통해서 더 멀리 있는 정보와 섞일 수 있고, 이를 통해서 보다 더 혁신적인 결과를 만들어낼 수 있다는 점에서 보다 넓은 네트워크를 가짐에 대한 이점이라고 할 수 있음

Demand Economies of scale

- 보통 지금까지 Economies of scale (규모의 경제)라고 한다면 Supply 측면에서 생산 단가를 낮추는 것을 일반적으로 의미하였음. 이를 Supply economies of scale이라고 함. 전통적 파이프라인 구조에서는 이러한 공급자 중심의 규모의 경제 달성 자체 만으로도 경쟁적 우위를 가진다고 할 수 있었음

- 인터넷의 등장으로 Demand economies of scale이 생김. 이는 소비자 측면에서 관련된 기술의 발전에 의한 것으로 예를 들어, 소셜네트워크의 등장, 모바일 디바이스 확장, 수요 결집 등으로 인해 보다 큰 네트워크를 만들수록 더 큰 가치를 소비자에게 제공함 (이론적으로 exponential growth를 기대할 수 있음)

- Demand economies of scale은 인터넷의 등장으로 생겨난 특징이라고 할 수 있음. 특히, 모바일의 확장으로 소비자 개인간의 소통이 더 원활해 짐에 따라서, Demand economies of scale이 더 수월하게 생겨나고 있음. 기업의 입장에서는 이러한 소비자의 네트워크를 확보하는게 중요해 지며, 이를 확보하는 것이 기업의 경쟁력을 결정하는 요인 중에 하나가 됨 (Resource-based view) - 소비자가 서로간의 sub-network을 만들게 되면 훨씬더 큰 Lock-in 효과를 거둘 수 있음. (0.9*0.9=0.81)

- 아울러 네트워크가 점차 거질수록 신규 참여자가 같은 네트워크에 편입될 가능성이 커짐. (017 - 연인들간의 무료 통화), 커질수록 네트워크 효과가 커지고 (비용의 감소와 효용이 증대를 함께 기대할 수 있음)

Two-sided network effect (양면 네트워크 효과)

- David Sack’s napkin sketch of Uber’s virtuous cycle (선순환): 더 많은 운전자-> 더 많은 지역에서 서비스 가능 -> 신속한 탑승객 픽업 -> 더 많은 수요 -> 더 많은 운전자. (더 넓은 지역 -> 운전자의 downtime 감소 -> 더 낮은 가격 -> 더 많은 수요). 이 형태를 양면 네트워크 효과 (Two-sided network effect)라고 부름. 

- 이것이 실제로 플랫폼이 가지는 폭발적인 힘을 나타낼 수 있음. Airbnb, Uber, App store가 대표적인 예가 될 수 있으며, 생산자와 소비자가 서로 소통을 하며 (이 책에서 정의하는 플랫폼) 생산자가 소비자가 되기도 하고, 소비자가 생산자가 되기도 함. 그런데 이것이 모든 비지니스 환경에 적용할 수 있는지는 고민을 해볼 필요가 있겠음. 

- 실제 회사 입장에서 이를 알고 있는데, 초기에 시작하는 경우는 어디서 부터 시작을 해야하는지 고민이 될 것임. 생산자에 집중을 할 것이냐 혹은 소비자에 집중을 할 것이냐. 기업들은 초기 자금을 투자해서 사용자의 확보를 하려고 노력함, 그러면 positive feedback loop이 작동해서 생산자가 늘어날 것을 기대하는 것임.

- Price or brand effect는 단기적인 반면, Network effect는 장기적 관점에서 더 효과가 있음을 이야기 함. 이는 Network effect가 단순한 Virality와는 달리 생산자간, 소비자간, 혹은 생산자-소비자간의 소통을 통해서 서로의 가치를 늘려가기 때문임.

- 경영전략은 기본적으로 Sustainable superior performance를 내기위한 노력을 함. 만일 Network effect를 통해서 기업이 우월한 성과를 지속적(장기적)으로 낼 수 있다면 중요한 요인이 될 수 있음. 만일 Two-sided network effect가 발생한다면 생산자나 소비자 한쪽에서만 발생하는 (one-side network effect) 것 보다 훨씬더 큰 규모의 Network effect를 달성할 수 있게됨 (two-sided network effect가 중요한 이유)

Scaling network effects

- 앞서 설명했지만, Network effects는 네트워크 자체가 커질수록 효용이 증가하게 됨. 그러면 다음 질문은 어떻게 Network을 확장시킬 수 있느냐임. 네트워크가 확장이 되려면 양쪽이 같은 비율로 성장해야 함. 이를 위해서
1) Frictionless entry (손쉽게 진입할 수 있어야 함) - Frictionless entry는 사용의 수월성 측면에서도 볼 수 있지만, 기대효용의 증가로 볼 수도 있음 (Amazon prime). * 기술수용이론(Technology Acceptance Model)에 따르면 easy of use, usefulness를 기본적으로 고려함. UX/UI도 중요하고, 보다 더 다양한 소비자 효용을 줄 수 있도록 고민해야함.

2) 생산자와 소비자가 서로 교류를 하면서 역할이 바뀌는 Side switching을 통해서 네트워크 확장이 촉진 되기도 함 (Uber & Airbnb)

- 이 설명은 Two-sided network effects를 추구하는 모델에 적용된 설명으로 보임. 1:m 형태의 플랫폼의 경우에는 동일한 비율로 꼭 성장할 필요는 없어 보임. 예를 들어 Peloton의 경우를 보면, 플랫폼 제공자와 소비자가 동일한 비율로 성장하지는 않는 것 같음. 소비자가 급속도로 늘어 다양한 수요가 발생하고 이를 위해서 다양성이 증가할 수 있지만, Two-sided network에 비해서는 훨씬 낮은 속도라고 볼 수 있음. 아울러 Side switching이 잘 일어나지 않음.

Negative network effects

- 긍정적인 부분만을 보자면 Network effects가 급속한 성장을 가져오는 반면, 만일 이를 제대로 하지 못했을때 생기는 부정적 Network effects가 발생하게 되면, 그만큼 빨리 Network effect를 사라지게 만듬. 이를 위해서 플랫폼 제공자는 Frictionless entry가 늘어나는 만큼, 적절한 Curation을 통해서 Quality control을 해야함.

- 실제 이것이 중요한 것이, Uber/Lyft에서 좋은 Driver를 확보를 하려는 이유이기도하고, Airbnb 가 자신들 소유의 Property를 가지려고 하는 이유임 (물론 Youtube도 그렇고). 다른 말로 하자면, 플랫폼 자체가 생산자를 직접 소유하지 않음으로써 성공적일 경우 비교적 적은 비용으로 생산자 네트워크와 소비자 네트워크를 구성할 수 있지만, 특히 생산자 네트워크의 경우 서비스/제품의 품질에 대한 직접적 control은 하기 어려운 단점이 있음 (따라서, one-side platform이 효과적일 수도 있음. Apple의 App store의 경우 상당히 빡빡하게 App screening을 하고 있음 - 아울러 폐쇄적 architecture를 가지고 있음).

- Curation 의 품질을 향상시키기 위해 플랫폼들은 소비자의 데이터를 수집하고 이를 가지고 customized된 서비스를 제공하는데 이를 data-driven network effects라고 부름

- Google이 대부분의 서비스를 공짜로 제공하고 있는 이유도 이에 있고, Amazon이 다양한 Alexa기기를 저가에 뿌려대는 것도 이 때문이라고 할 수 있음

- 아울러 플랫폼이 너무 생산자 소비자에 의존하는 것 또한 바람직한 것이라 보기 힘들다. Uber/Airbnb도 마찬가지고 예전 Freechal도 유사한데, 너무 생산자 간, 소비자 간 혹은 생산자-소비자의 관계에 의존하게 되면 문제가 생길 수도 있음 (Cody at Peloton). 이에 이 Curation을 비롯한 플랫폼이 가져다 주는 Exclusivity도 중요하다 (Amazon Prime).

Four kinds of network effects

- 양면 시장에서 Same-side effects 는 생산자 / 소비자 각 자신의 network에 영향을 주면서 생기는 네트워크효과를 의미함

- Cross-side effects는 한 쪽의 네트워크가 다른쪽 네트워크에 영향을 미치면서 생기는 네트워크 효과를 의미함

1. Positive same-side effects : 동일 네트워크에서 긍정적인 효과를 의미. 예를 들어, 전화회사의 가입자 수. Starcraft와 같은 Network 게임도 그러함. 생산자의 경우 각종 포맷을 예로 들어볼 수 있음. VHS vs Betamax

2. Negative same-side effects: 동일 네트워크의 규모가 오히려 부정적 효과를 나타냄을 의미. 생산자와 소비자 네트워크가 동일한 비율로 증가하지 못할 경우, Uber의 운전자만 너무 많거나 (downtime이 길어짐), 수요만 너무 많거나 (waiting time이 길어짐)

3. Positive cross-side effects: 긍정적 교차 네트워크. Visa (더 많은 상점 -> 소비자 편리함 / 소유자가 많아짐 -> 잠재 소비자가 늘어남).

4. Negative cross-side effects: 부정적 교차 네트워크. 음악 (더 많은 음악 -> 더 많은 소비자 -> 컨텐츠 사용 비용 지불) 

Structural change: Network effects turn firms inside out

- 기존 내부 역량을 다지고 원가 절감을 통한 시장 확대를 꾀했다면, 이제는 외부 고객과의 네트워크에 더 많은 자원을 투입해야 함.

- 소비자 생태계의 중요성을 강조

- 과연 모든 비지니스에 다 적용이 가능한 것일까?

저자들은 한 발 더 나아가 “혁신은 사내 연구개발 중심에서 개방형 혁신으로 옮겨간다”. 고 주장한다.  전통적인 ‘파이프라인’ 비즈니스인 제약사들 사이에 부는 ‘오픈 이노베이션’ 바람이 이와 비슷한가 싶기는 한데, ‘고객과의 네트워크, 소비자 생태계’에 중요성을 강조한다기 보다는 생태계 내의 다른 회사들과의 협업에 초점이 맞춰진 것이라 저자들이 이야기한 부분과는 결이 다르다고 볼 수 있다.  생산자-소비자, 소비자-소비자 네트워크가 아니라 ‘생산자-생산자’ 네트워크인데, 이는 어떻게 분류할 수 있을지?