강박의 2 cents

Chapter 4. Disruption: How platforms conquer and transform traditional industries

이 장에서는 먼저 디지털 기술에 대해서 짚고 넘어가 보자. 디지털 기술을 먼저 짚는 이유는, 플랫폼이 과거에 없었던 것이 아닌데, 디지털 기술을 만나서 폭발적인 변화를 가져왔기 때문이기도 하고, 그런 의미에서 플랫폼 혁명이라고 부른다고 생각하기 때문.

디지털 기술

디지털 전에는 아날로그가 있었음. 인터넷을 통해서 아날로그 신호를 디지털 신호로 변화할 수 있는 기반이 마련됨으로써 우리의 생활이 급속도로 변화를 가져왔음. 이 변화가 어떠한 의미인가?

아날로그 기술은 파도처럼 생긴 파형을 가지고 있고, 저점과 고점사이에 완만한 정보를 가지고 있음을 알 수 있음. 예를 들어 Bell shape curve를 그려놓고, 그 선상의 무작위 한점을 찍는다면, 대략의 좌표를 알수는 있지만, 아주 정확한 좌표는 알기 거의 불가능함. 대신에 디지털 신호는 단순히 0과 1로 이루어져 있음. 0/1로 구성된 디지털 신호의 장점은 무엇인가? 같은 품질의 정보를 무제한으로 생산할 수 있다는 의미임.

Games of throne에 보면 까마귀로 편지를 주고 받는 장면이 나옴. 아무리 training을 거쳤다지만, 이 까마귀가 A지점부터 B지점까지 제대로 갈 확률은 얼마나 될까? 반면에 지금 이메일로 같은 정보를 보내는 것을 상상해 보자. 디지털 신호로 변환되면서 정보가 디지털화되고 전세계 네트워크가 연결된 사람들에게 같은 품질의 정보가 거의 실시간으로 전공되는 이것이 디지털 기술의 장점이라고 할 수 있음 (mixed tape)

이러한 디지털 기술과 함께 모바일화가 진행됨으로써 개개인에게 까지 같은 품질의 정보를 제공하고 사용하게 됨으로써 디지털 플랫폼은 급속도로 발전하기 시작하였음. 예전 콜택시 서비스 vs 우버 (얼마나 많은 정보가 얼마나 간단하게 처리가 되는가).

Schumpeter’s Creative Destruction vs Christensen’s Disruptive Innovation. 

오늘은 삼천포 부터 시작하겠습니다. 일반적으로 창조적 파괴(파괴적 혁신), 와해성 혁신, 파괴적 혁신 등 다양한 단어를 쓰고 있는데, 사실 이에 대한 정의는 약간 다릅니다. 그래서 오늘은 그것에서 부터 짧게 짚고 가려고 합니다.

Creative Destruction은 Joseph Schumpeter에 대해서 소개된 단어로, 이는 보다 macro한 형태라고 보시면 됨. 즉, Creative destruction은 기존의 기업이나 제품을 새로운 기업이나 제품이 “대체”하는 것에 방점이 있음. 대체하는 제품이나 서비스는 기존의 제품의 발전의 형태 일수도 있고, 완전히 새로운 기술에 의한 것일 수 도 있음. - 인류(경제를 포함)가 여러 Creative destruction을 통해서 발전해 왔다고 보았음.

• Gale of creative destruction - the process of industrial mutation that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.

• 경쟁 마켓에서, 사용자들은 더 낮은 가격의 제품을 선호하며, 이것이 생산자의 이익을 높이며, 소비자의 효용을 증가시킴

Christensen’s disruptive innovation은 Sustaining technology와 disruptive technology를 나눈 에 있으며, Creative destruction보다는 더 협소한 개념이라고 볼 수 있음. Disruptive innovation은 시장에서 기존 제품보다 더 열세의 기술에서 더 빠른 기술발전으로 기존 제품(기술)을 대체하는 현상을 의미함. 일반적으로 이러한 제품은 보다더 저렴하거나, 간단하거나, 작거나, 보다 나은 편리성(혹은 가치)를 유저에게 제공하는 것을 의미

따라서 이 책에서 플랫폼은 기존 제품을 보다 더 나은 편리성(가치)를 제공하여 기존 제품/서비스를 대체하는 것으로 해석할 수 있음 - Christensen의 정의에 더 가까움

디지털 파괴적 혁신의 단계 (Disruptive technology)

인터넷은 두 단계에 걸쳐 파괴적 혁신의 바람을 가져왔음.

1. 효율적인 파이프라인 기업들이 비효율적인 파이프라인 기업들을 먹어치움

플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가?

1. 플랫폼이 파이프라인을 잡아 먹고 있음. - 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있음 (한계비용 0 -> 자신의 자본을 투자하지 않고도 사업 확장이 가능 / 물론 이것은 거꾸로 쉽게 빠져나갈 수 있다는 말이기도 함 -> 일단 네트워크 효과가 발생하기 시작하면 Retention을 높이기 위해 Exclusivity 를 늘림)

플랫폼의 파괴적 혁신이 가치창출, 가치소비, 그리고 품질 관리 방식에 미치는 영향

1. 새로운 공급자를 통한 가치 창출 재정립 - 

2. 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립

3. 커뮤니티 중심의 큐레이션을 통한 품질 관리의 재정립

플랫폼 파괴적 변화의 구조적 효과

플랫폼 비지니스는 3 가지 방식으로 구조적 변화를 줌

1. 자산 분리 (de-linking assets from value) - 기존 제품이나 서비스의 활용 정도를 잘 파악하면 이 의미를 찾을 수 있음. 기존 자산은 소유의 개념이 컸으나, 실제 활용도를 보면 그렇지 못한 경우가 사실 대부분임. 이는 사람(이나 기업이) 24시간 한 가지를 할 수 있는 것이 아니기 때문이며, 이를 분리함으로써 기회를 찾을 수 있음. Uber도 자동차의 유휴시간 (본인만의 목적으로 사용하지 않는 시간)의 분리로 기회를 찾는 것이며, Tesla에서 이야기 하는 Robotaxi는 그 정점이 될 수 있음. 현재는 제품/서비의 분리에 그치고 있지만, 앞으로 점차 그 모든 과정에서 Human interaction 이 최소화되는 방향으로 나아갈 것임 (Robotaxi). 기업도 마찬가지로 기업이 모든 자원이나 설비를 소유함으로써 가지는 Financial 압박을 벗어남으로써 보다더 전문화된 서비스를 받을 수 있음. 이는 기존에 Division of labor의 컨셉과 유사함 - 일을 분화시켜 전문화함으로써 보다 큰 효과를 가져올 수 있음 - 초기에는 Call center가 유사한 형태일 수 있으며, 아마존의 AWS, MS의 Azure가 이러한 서비스를 제공한다고 보면 됨. 다만, Core에 대해서는 기업내부의 강점을 가져야만 함 (Apple의 디자인, 삼성의 제조효율성)

1. 재중개화 (re-intermediation) - 인터넷의 등장으로 중개(intermediary) 산업이 없어져 탈중개화(disintermediary)로 갈 것으로 초기 예측하였으나, 실제는 새로운 형태의 중개 - 재중개(re-intermediation)이 플랫폼 형태로 본격적으로 확산 되고 있음. 특히 보다 광범위한 정보의 수집 (Spotify, Zillow)과 소비자 데이터를 바탕으로 보다 정교화된 curation을 제공하게 됨으로써 재중개화를 극대화 시킴 - Brunch도 출판업계의 재중개화의 사례라 볼 수 있음

1. 시장통합 (market aggregation) -플랫폼을 통하여 보다더 다양한 제품/서비스 (시장) 들을 통합하여 소비자로 하여금 더 다양한 선택이 가능토록 함. 실질적으로 소비자에게는 이 부분이 플랫폼을 이용하는데 가장 큰 이유가 아닌가 함.

거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가?

새로 등장하는 기업들이 장점을 가지고 있긴 하지만 (Attacker’s advantage) 기존의 기업을 무시하기는 힘듦. 기존 기업들이 가지고 있는 파이프라인의 장점에 플랫폼만의 장점이 더해지면 오히려 더 강력해질 수 있음. 스타벅스의 경우 전통적 파이프라인형 기업이라고 볼 수 있지만, Mobile payment를 비롯한 App의 기능향상에 집중함으로써 online+offline의 적절한 융합형태를 보이고 있음. 기존 offline store를 도구로 활용. 나이키의 웨어러블 기기 퓨얼밴드 발표가 그 예가 될 것임. 책에서는 다음과 같은 질문을 제시하였음. 

저자들이 예로 든 나이키 퓨얼밴드 (2018년 discontinued), 언더아머 (이 책이 나온 시점부터 주가 하락이 본격적으로 시작, 2020년에 결국 1천 500억원이상 싼 가격으로 MyFitnessPal을 시장에 내놓음) 모두 실패.  Cohealo 역시 부진한 상황 - 저자들의 예측이 다 빗나간 이유는 무엇일까?  - 저자들이 2021년, 개정판을 낸다면, 그분들에게 하고 싶은 질문이다.

• 내부 루틴중에서 외부로 돌릴 수 있는 것들이 무엇인가? 

• 외부 stakeholder 들이 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들려면 어떠한 권한을 부여해야할까? 

• 고객들에게 가치있는 신규 서비스를 만들기 위해 현재 경쟁업체들과 네트워킹을 할 방법이 있을까?

• 새로운 데이터 스트림, 개인과 개인의 연결, 큐레이션 도구를 통해 우리가 현재 제공하는 상품과 가치를 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까?

이를 위해서 때로는 Vertical Integration (Supply chain 방향으로 integration) 혹은 Horizontal Integration (경쟁업체 방향으로 integration) 하는 것이 필요함 (make or buy decision). 

-> 점진적 변화를 꾀할 수 있어야 할 것으로 보임. 먼저 내부 루틴 중에서 외부와 연결이 가능할 만한 것들을 찾고 -> 그들이 누구인지 정의하고 -> 그들과 어떠한 value를 co-create할껀지 그 과정에서 무엇을 주고 무엇을 하게 할 것인지 명확히 정의해야 하며 -> 소비자단 뿐만 아니라 공급자 혹은 경쟁자와의 연결도 고민해야 함 -> 어떠한 데이터를 모으고 이를 통해서 무엇을 제공할 수 있을지 확인해야함

라면 회사라면 무엇을 할 수 있을까? -> 라면의 끓이는 법 혹은 새로운 레시피를 소비자로 부터 얻을 수 있거나 혹은 짜파구리 처럼 기존 제품의 Tweak 을 공유하는 플랫폼을 제공할 수 있을 것임 -> Seasonal 특별판을 제공할 수 있음 (데이터의 수집을 통한 Curation).

조강의 사딸라 방송

www.podbbang.com/ch/1779508?e=23983950

최근들어 플랫폼에 대한 관심이 폭발적으로 증가하는 것으로 보인다. Platform Revolution 책을 챕터별로 정리해 보면서, 플랫폼에 대한 이해를 해보도록 하자.

플랫폼이란?

- 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 통해 가치 창출을 가능케 해주는 것에 기반을 둔 비지니스임. 플랫폼은 이러한 상호작용을 위한 개방적이고 참여가능한 인프라를 제공하고, 그에 맞는 governance conditions 을 제공.

- 플랫폼이 꼭 비지니스 환경에서 존재하는 건 아닌 것으로 보인다 (i.e., 장터, 정부). 최근 비지니스를 중심으로 플랫폼의 "혁명"이 일어나고 있어 이 책에서는 비지니스를 중심으로 설명. 

비지니스란 무엇인가?

-  Duening et al., (2010) Technology entrepreneurship에 따르면, A business를 다음과 같이 정의하고 있다. 

"An organized and purposeful human activity designed to create value for othters and to exchange that value for something else of equal or greater value (usually, money), and that is intended to content to provide such value over time as a going concern"

- 지속성은 비지니스의 주요한 요소 중의 하나로 세계에서 가장 오랫동안 존재했던 (Family business) company는 한국인이 오사카로 건너가 578년에 설립한 Kongo kumi (2006년까지 1428년을 생존), 절이나 궁전을 짓고 수리함

플랫폼의 목적

- 사용자들의 최적화된 만남을 제공하고, 제품이나, 서비스, 사회적 가치의 교환을 가능하게 해주어, 모든 참여자에게 가치를 창출할 수 있게 해줌.

"A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants."

왜? 플랫폼인가?

- 기존의 비지니스가 파이프라인(pipeline)으로 설명되는데 이는 생산자로부터 소비자로 이어지는 전통적 Value chain을 떠올려보면 되며, 이를 Linear value chain 이라고 설명하기도 함. 플랫폼은 이러한 기존 Pipeline 방식에서 생산자와 소비자가 직접적인 만남을 제공하는 형태를 의미하며 사용자가 일부는 생산자, 소비자, 혹은 둘다의 역할을 함 (아울러 생산자와 사용자가 함께 가치를 창출하는 co-create 한다는데 차이가 있음). 따라서 기존 파이프라인 방식의 단점을 개선할 수 있는 장점이 있음.

- 최근 들어 많은 비지니스가 파이프라인 구조에서 플랫폼 구조로 변화하고 있음

다시 플랫폼 정의로 돌아가면

- 그럼 many:many만이 플랫폼이라고 할 수 있는가? 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 플랫폼이라고 하면 일반적으로 m:m (i.e., 아마존)을 떠올리겠지만, 1:m - 공급자가 바로 다수의 소비자에게 직접 interaction하는 것도 플랫폼이라고 할 수 있을 것이다 (i.e., 펠로톤, 테슬라, Private label products-Exclusivity*)

- 1:m이라도 플랫폼의 장점인 공급자와 소비자의 거리를 줄일 수 있는 장점이 있으나, Gate keeper로서의 역할을 그대로 존재한다고 할 수 있음 (공급자=Gate keeper). 그러나 보다 직접적인 interaction으로 기존 pipeline 보다는 직접적인 interaction (예측 비용 및 시간 단축) 가능

플랫폼이 기존 파이프라인 형태와의 차이점

1. Gate keeper가 필요가 없음 :  기존 파이프라인의 형태에서는 Gate keeper가 상대적 우위를 차지하였음 (효율적이던 비효율적이던). - The men who built America에서 Cornelius Vanderbilt의 경우 철도, John Rockfeller의 경우는 Kerosine (정유) 산업에서 독점적 위치를 차지하고 그 독점적 Exclusivity가 상대적 우위를 갖게 함.

- 기존 파이프라인(혹은 Linear value chain)의 단점은 1) 생산자와 소비자 사이의 많은 단계가 존재한다는 것이고, 그렇다 보니 생산자와 소비자가 사이에 간극이 발생한다는 것과 2) 전통적인 기업은 기존 파이프 라인의 Gate Keeper 역할로 전략적 우위를 차지 했다는 것임. Gate Keeper의 단점은 제품이 Gate Keeper에 의해 정해진다는 것임 (i.e, 기존 피쳐폰의 경우에는 제조사가 한 디자인을 받아들여야 하는 단점). Gate Keeper의 경우 생산자와 소비자 간의 간극을 줄이기 위해 많은 시간과 노력을 해서 소비자의 취향을 "예측" 해야한다는 것에 있고 그 불확실성은 비용으로 이어짐.

2. 새로운 형태의 Value creation이 가능해 짐: Airbnb/Uber와 같이 하나의 property가 없어도 비지니스가 가능해짐. 이는 생산에 있어서 자신이 모든 역량이나 기술을 가질 필요가 없다는 의미. 전통적 호텔 체인처럼 대규모 투자가 없이도 비지니스가 가능해짐 

- 하지만, 이러한 것이 장점이 될 수도 있지만, 주요 자산을 가진 제공자에게 의지를 하게 됨으로써 비지니스 품질의 동일성이나 품질관리에서 문제가 발생할 수도 있음 (Uber의 운전자에게 주식을 제공한다거나, Airbnb가 자신만의 시설을 갖추려는 예)

3. 소비자 중심의 데이터를 활용하여 커뮤니티 Feedback loops를 만들수 있음.

플랫폼의 등장으로 기업이나 개인에게 미치는 변화

- 기업활동의 초점 변화: Internal activity에서 External activity로 변화. 기존의 파이프라인 구조와는 달리 내부적인 기능의 고도화 (수요예측 등) 필요성이 줄어듬으로써 사용자 중심의 외부 활동을 중심으로 해야 함. 이는 자원기반이론(Resource-based view)에서 이야기 하는 VRIO 자원의 내부적 보유나 경쟁적 장벽을 높이는데 주력하기 보다는, 외부 자원의 orchestrate나 활발한 커뮤니티 활동에 중점을 둬야 함.

- Broadcast->segmentation, -> virality -> social influence / push->pull / outbound -> inbound로

- 개인의 경우도 플랫폼을 통해서 새로운 기회를 찾을 수 있게 됨. 이는 Gate keeper가 사라짐으로 해서 기존에 없던 새로운 기회를 받을 수 있다는데 있음.

왜 이책에서는 플랫폼 혁명이라고 할까?

- 인터넷의 등장으로 인해서 기존의 플랫폼 (i.e., 장터)에 비해서 보다 수월하고 더 큰 규모의 네트워크에 접근할 수 있게 됨으로써 플랫폼 기업이 폭발적인 성장 및 새로운 newcomer에게 기회를 제공할 수 있음.

- 인터넷의 경우 디지털 신호로의 변화로 같은 정보의 파급력이 폭발적으로 증가함 -> 인터넷이 Black swan event가 된 이유.